Keystone 科石官方博客

组织效能与人才管理顾问

绩效

让你的年终绩效谈话更有效的八条原则

越来越多的公司,把一对一的“绩效反馈”谈话作为重要的绩效管理手段。有数据显示,82%的员工都非常希望得到及时的反馈——无论是批评还是表扬,员工们认为,得到对自己的真实反馈,能大大提升自己对工作的热情。 但是,领导们“给反馈”的水平却参差不齐,尤其在习惯了评分方法管理绩效之后,面对面的对谈,让许多直线经理无所适从。其实绩效谈话时,有些管理人员会比员工更尴尬和无所适从。为了帮助大家顺利的完成今年的年终考评,我们收集顾问们给出的若干绩效面谈的经验,希望能帮助各位。

你不知道的“另类”绩效管理方式

去年OKRs在各大论坛里被讨论的热火朝天,OKRs被当作一种新的绩效管理方式(有人说OKRs不是绩效管理工具,这里不做深度阐述)被很多企业和HR推崇。但其实OKRs并不新,早在上世纪90年代这种考核方式已经在英特尔流行了。OKRs之所以被传颂,从某一程度上来说是因为它有点“另类”,因为他强调不同奖金挂钩,强调完成度在0.6-0.7比较好,强调所有人的OKRs都应该公开,强调员工工作的自觉性……

郭小磊:什么是有效的绩效管理

经过长时间的普及,绩效管理已经成为大多数企业管理的必备工具,但是科石的调研发现当前在运用绩效管理的企业中对绩效管理满意的公司的不到15%,很多企业的绩效管理或流于形式或成为鸡肋或以点带面没有抓住关键,根据多年的绩效咨询经验,我们发现这是因为很多管理者并没有真正理解绩效管理,在这里我介绍几个绩效管理实施关键:

杨冰:成果主义还是实力主义?——从德鲁克和戴明的管理流派之争看中国民营企业的管理

一、先分别回顾德鲁克和戴明两位大师及其永久闪耀的管理思想。 德鲁克在管理学领域有着卓越贡献和深远影响,他是第一个提出“管理学”概念的人,其著作影响了数代追求创新及最佳管理实践的学者和企业家们,被誉为“现代管理学之父”,无数管理思想和箴言沿用至今。当然,德鲁克思想智慧并未被部分学界主流认可,因此对于他的评价也存在一定争议,但这并不影响其成为大师中的大师。事实上,德鲁克所提出的影响最为深远的理论是目标管理(Management By Objectives),并已成为当代最为主流的管理思想。

绩效管理的“道”:绩效意识

有一家客户想做绩效管理的咨询,我们过去跟公司的CEO及人力资源部沟通,CEO告诉我们说公司各种绩效管理的工具和形式(而且说出了很多绩效管理的名词)都用过了,沟通过程中我们也发现他们对绩效管理工具的认知比我们见过的很多客户都深刻,但绩效考核就是效果不理想。

驱动绩效而非考核绩效 & 德鲁克逝世十周年纪念

今天是双十一,也是德鲁克逝世十周年。 彼得德鲁克在《管理的实践》中对目标管理提出:需要设定目标的8大领域为:市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任和利润需求。

互联网时代是应该否丢弃绩效主义?

“绩效主义毁了索尼!”——索尼董事 “绩效主义就像企业脓包!”——王石 “KPI已经过时了,现在是OKR时代!”——Google “一定要放弃KPI,小米没有KPI!”——雷军 “我们公司没有绩效管理,没有薪酬体系,员工的工资让他们自己定!”——超级课程表CEO

科石咨询与HRsalon共同开展HR热点调研

  数据驱动见解,专业创造价值!欢迎您加入科石咨询与HR沙龙(HRSalon.org)联合推出的HR热点调研(双月度)——《2013年,中国企业绩效管理成效调研》。这是一项以长三角为主,同时面向全国的专业HR信息调研。

靠绩效考核释放创造力是奢望,但信任太奢侈

KPI制度的本质是契约,不管是员工还是管理者,废除契约意味着更多的自由与更大的风险。“放权”永远意味着不能尽知一切,而对于当下社会,“信任”是奢侈的。但想想那个没有门禁没有还书流程的图书馆,书的数量却越来越多。想想海底捞给予每个基层员工的免单权,又有多少被滥用了?即使人性本恶是绝对真理,然而人也有神性,当你被尊重、被信赖、被授权、被认可时,所产生的力量是超越界限的。

简单和有效:IBM的绩效管理

中国企业的绩效管理通常会经历以下几个阶段: 第一阶段,没有严格意义上的绩效管理。企业如果不是没有绩效管理的话,至少也可以说没有严格意义上的绩效管理,在这个阶段,企业成长主要靠各级领导特别是企业家个人的驱动,员工主要凭良心和习惯做事。

人对了,绩效主义就对了

  曾经,网上有篇关于绩效的文章非常流行,文章的题目是《绩效主义毁了索尼》,作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。绩效考核是公认的世界级难题,索尼是世界知名公司,作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目,而且作者又是索尼公司的前高管,这所有的因素组合到一起,文章想不成为热点都不行。

索尼常务董事:绩效主义毁了索尼

推荐语 这是一篇四年以前的旧文,在中国内地经媒体转载后,曾引发广泛讨论。现在读来,文章所涉及的主题和观点非但没有过时,反而更加合乎时宜。

人才管理中,业绩和能力的关系及应用

人员管理从现有的“单维”绩效管理,向能力和绩效并重的“二维”管理阶段转变。 通过绩效/能力的二维人员管理模式,帮助业务部门建立基于现在(绩效)和面向未来(能力)的人员管理体系。通过对员工能力的评估和发展,调整人员结构使其能够支撑未来业务的发展,实现未来绩效的提升。  

EVA考核如何应用到企业?

EVA考核不是一个新名词,但是很少企业实际展开应用。 事实上,EVA 不仅是一个财务指标,而是一个价值管理体系,形式上,包括利润表管理和资产负债表管理两个方面,同时,也揭示了企业的经营效率和资本使用效率。该体系的应用可以用“4M”进行归纳。围绕企业的价值链和制度链实施构建。由业绩考核体系、管理决策模式、企业激励机制和企业经营理念四部分构成。                     科石咨询是一家领先的专业人力资源管理咨询服务公司,是“战略性人力资源管理变革的推动者”。 我们将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中,以薪酬和绩效管理为核心,从信息调查、管理培训到咨询方案,推动企业人力资源管理能力提升,打造中国企业发展与转型的“灌能引擎”。  

完整平衡计分卡的构成要素是什么?

罗伯特.卡普兰(大卫.诺顿 •平衡计分法创始人)说:“你所测评的正是你所得到的。高级经理人员懂得,组织的测评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响” 因此,业绩测评要求用科学的测评系统对需要测评的领域/事情进行正确测评,完整的平衡计分卡由战略模型、目标和测量值以及计划和报告系统三部分组成。

战略地图的根本是员工的“学习与发展”

罗伯特卡普兰指出,战略地图的根本是员工的“学习与发展”,因为唯有员工的学习发展才能驱动卓越的运营,唯有卓越的运营才能驱动客户满意,唯有客户满意才能给企业带来卓越的财务表现。 在经历了“机会驱动”年代之后,中国企业开始深刻认识到战略的重要性、必要性和紧迫性,全面进入“战略驱动”的年代。在这个年代,学习与发展的核心便是人。  

绩效体系的推行是一场持续性的管理运动

绩效管理体系设计与推行是一场企业内部全体性、持续性的运动 目前大多数的企业在绩效管理体系设计与推进过程中,普遍经历着从不理解、被动接受、逐步认可、主动改善的心理接受过程。对于绩效管理的配合程度也有一个渐进的过程。 我们提出,对于绩效管理体系设计与实施过程,应鼓励全员参与并持续推进,其中有两个重要方面需要体系设计主导方着重注意、强调、甚至通过宣导的方式告知公司各业务及相关部门:一是领导带动、全员参与、充分调动、上下沟通。只有这样,绩效考核指标才能最终达成共同认可;二是绩效考核指标与目标的设定是一个持续改进的过程,考核内容在最初设定完成之后,应在试运行和实施过程中不断发现与提出新问题,在下个绩效考核期初,修正与完善绩效考核指标与考核目标。