Keystone 科石公司官方博客

携手并进,共创价值

科石与您并肩“战疫”:提升企业“免疫力”的六项长线举措

<科石原创,如需引用或转载,请联系科石市场中心>

疫情爆发,无一幸免,多数行业受到重创,在这个时点,企业除了应对当务之急,业务端的暂时停摆给了我们一个时间窗口,一路狂奔,陡然停下,让我们有更多时间来思考经营和管理的挑战。
所以从这个角度讲,危机之中蕴藏转机,病毒刺激人类建立更为强大的免疫系统,免疫力是人体的防御机制,企业的免疫力则是组织能力,也是核心竞争力。这场危机正在倒逼企业重新思考生意逻辑和管理逻辑,从而建立更强大的组织能力系统。

长期主义与持续进化

生存很重要,生存的关键在于适应与应对变化。明茨伯格指出:“本质上,组织有两个选择。它可以在牺牲内部一致性的条件下持续地适应环境,即不断重新设计结构来保持与外部的匹配。或者,它可以在逐渐牺牲与外部环境的匹配性的条件下保持内部一致性,然后在匹配变得糟糕时快速重新设计组织,达到内部一致的新形式。”

换句话说,要么进化,要么革命。在经常的小变化和不经常的重大变化之间,前者重视与外部的匹配,后者重视内部的一致性。今天我们要谈的,是从组织与人力资源管理的角度,带领大家思考,变革什么,坚持什么?

贝索斯说,亚马逊的今天是长期主义的胜利。陈春花说:“唯一能超越变化的是长期主义,而非机会主义,机会主义者在焦虑中不断去判断风口期、红利期、拐点等。我们做经营的人,其实最重要的是要保持一件事情有价值的持续地做下去。那些能够超越时代、超越变化的优秀公司,真正有价值的部分是他们将爱、信任和承诺交付给顾客。”

疫情、国家政策、社会舆论、产业链危机…,所有这些不确定因素都是焦虑感的来源。而“长期主义”告诉我们,不确定性就是现实,是活在当下的每个人都必须接受的,如果我们内心平静一些,坚持走过这段不确定的时期,并不断思考长线举措,未来就会有希望。抵御不确定性和减缓焦虑的,不是安慰剂,而是长期主义带来的长期价值与抵御风险的组织能力,我们也可以称之为“免疫力”,我们是谁?我们应当为谁?创造什么价值?我们长期应当坚持的是什么?

组织与人力资源变革的六项长线举措

如何提升企业的“免疫力”,科石从组织与人力资源管理的角度,提出了2020年HR职能应着重关注的六项规划。

一、人工成本管控:基于人效目标与预算管控的总额管理原则

关键词:调节机制、强制措施

人工成本规划和总额的预算管理从来没有像今天这么重要,第一,人工成本占企业总成本(或营业额、利润)的比例持续增加,管理人工成本关系着企业更好的活着。第二,激励的核心在薪酬,薪酬管理的上一层设计则是人工成本总额管理,人工成本总额是一个绝对值,但需要相对管理,相对的是企业业务和人效增长。因此,从这个角度讲,危机之下,我们需要强化业务波动、人效波动和人工成本之间的关联,而在这个原则中,最重要的两点是:基于业务单元和人效目标的波动系数和风险系数。波动系数指的是人工成本中的弹性成本占比和调节机制,这个相对较容易理解。风险系数指的是人工成本中固定部分的硬性调节机制,当发生转折与危机,人力配置和固定成本需要得以调节,这是一个危机之下不得已而为之的艰难举措,如政策面的延迟支付、裁员等,人力配置上如灵活用工、外协等,机制上可基于固薪设置调节系数等。

二、激励模式:建立个体回报与组织回报的联动

关键词:梯次、弹性、价值导向

承接人效与人工成本管理原则,在薪酬激励机制上,核心是建立个体回报和组织回报之间的联动,基于公司的分配文化,从分类分层的视角,建立命运共同体。我们需要设计出,如果要调节,需要建立梯次。第一,先调节谁,再调节谁?高管要有更多担当,要保障核心岗位人员不流失,常规部门薪资要托底,调薪对象要差异化。第二,先调节哪一部分,再调节哪一部分?福利可以作为第一波,组织绩效所对应的效益奖励是第二波,个人非关关键杠杆类奖励是第三波,最后是个人绩效奖励。第三,就是分配对应的价值导向(对价值与贡献的定义和引导),目标是要调节的,指标是需要调整的,从关注结果类指标到关注过程,从关注多打粮食到关注土地肥力,从关注财务实现到关注组织能力和团队建设。

三、用人政策:优化人力配置逻辑,创建组织与人才管理柔性原则

关键词:业务组合、价值链、柔性、灵活用工

很多企业真正开始思考用工模式,但在此之前,需要检视的是企业自身的业务组合、价值链与组织管理模式,因为业务和组织管理优先于人力配置,业务逻辑决定管理逻辑。
业务组合中,不同产品和区域业务的组合,哪些是需要强化?哪些是需要弱化或砍掉的?
价值链中哪些低价值、高管理成本的部分,是可以砍掉或寻求外部协作的?
组织管理模式上,需要思考和改变的是,如何通过精简流程精简、构建协同机制、改善职责分工、倡导柔性文化等手段,持续推动组织柔性与人尽其才?
在人力配置上,灵活用工原则,需要排出一个优先级,或制定一个差异化设计,哪些是要走业务合作的?哪些是要走人才租赁的?哪些要开展咨询合作的?哪些要走劳务派遣的?短期产生成本,中长期成本会减少、风险会降低、管理更敏捷、高效。
总结一下就是,经营者与人力资源管理高层,要思考如何把公司做精或做小,把业务做大,把组织能力做强,把人员做精。

四、差异化创建人力资源管理综合实力与独特逻辑

关键词:再定位、独特逻辑

即便是在大型、标杆企业,组织与人力资源管理也不可能做到面面俱到,处处优势。人力资源管理有效性不等于全面性、体系性和专业度,而在于根植于企业战略、业务模式和文化的独特性、特定逻辑或点状优势。
危机之下与之后,人力资源部门的愿景和定位可能会重新被修正,我们可能会更强调组织设计,促进组织柔性,优化协同流程,改善组织效率,降低管理成本,发挥业务优势。我们可能会在更大程度上精简内部人力资源,整合外部人力资源。我们可能会更强调成本和风险,设计应急预案,直面潜在危机。我们可能更更加重视企业文化建设与员工心理建设,提升员工体验与改善工作氛围。
人力资源部的重要性与价值也将进一步被重视,公司对HR综合素质的要求也越来越高。项目型、专题型工作的推进将越来越多,倒逼人力资源管理团队在变革管理方面的能力提升,没有人反对变革,只是反对自己被变革,如何在变革中正面引导员工的情绪,关注客户价值,关注改进和成长,而非成本和个体损失,这些都将是我们需要直面的重要课题。

五、人才盘点与人才发展要为业务增长和企业成长负责

关键词:价值输出型、未来型人才

人才盘点和人才发展不仅仅是一套方法论,更要解决问题,解决企业增长与未来发展的问题。我们做人才盘点,是为了盘未来人才,找出缺口,从而建立持续的供应体系。盘什么很重要,什么是未来人才,不仅仅满足能力要求,还要满足业绩增长和价值输出的要求,想不想、会不会、能不能、做不做,做不做得成,很多时候不能等同。同时,更是找出愿意与公司走向未来的人才。从这个角度讲,人才确实是“剩下来的”,是危难时刻敢上阵的“子弟兵”。在很多时候,潜力、意愿的盘点,优于能力、技能的盘点。企业将更加重视创造增量价值、规避重大经营风险的岗位与人才。
危机使人焦虑、敏感而又清醒,这次的疫情,打乱了所有计划,像一次压力测试,考验着企业管理的成熟度、文化的成熟度,考验着团队的凝聚力和人才的敬业度。一个团队里面,把人员分分类,谁是自燃型,谁是点燃型,谁是阻燃型,在压力与挑战面前,一目了然。
发展人才也是一样,变化的时代,我们应着眼未来属性,基于战略与组织能力视角,而非岗位职责与关键任务。从业务增长视角,学习项目的出发点不完全是能力、技能,学习目标与工作目标、工作场景的匹配度决定了学习成效和转化程度。从企业成长视角,创建新知比经验萃取更重要,组织成长与个体学习、培养、成长之间的匹配、平衡更重要。

六、人力资源数字化转型势在必行

关键词:效率、数据、价值

危机之下,无数企业一夜之间主动或被动接受在线办公与在线协同,进而关注并开始布局人力资源管理的数字化转型,以有效克服物理和时空给人与人之间连接带来的限制。近年,数字化转型已成为多数企业经营的核心战略之一,但对于大多数企业来说,从知道到做,中间是巨大的惯性障碍和长期的路径依赖。
我们做数字化转型,不但需要解决从线下到线上的功能与效率的问题,同时也是为了解决信息对称、制度管控与执行一致的问题。不仅要解决信息与数据的存储、可视化的问题,还要解决数据洞察、业务关联和改善决策的问题。不仅创造人力资源管理价值和人才价值,更要推动组织模式的变革与创新,匹配公司业务生态,改善横向协同与纵向决策的效率,为内外部客户创造价值。

写在最后

时至今日,疫情还在继续,企业已在逐渐复工中。相信几乎所有企业在这场“战疫”中,公司高管与人力资源管理层都在经历着巨大的挑战,承受着多方的压力,经受着从未有过的考验。我们要在艰难中反思,将压力转化为信心和动力,抓住时机,苦练内功。没有一个冬天是不可逾越的,越是艰难时刻,越能够激发我们前行的动力,科石愿与您携手并进,秉持初心,坚持长期主义,推动管理变革,同心“战疫”,走向最终的胜利!

Comments are currently closed.