Keystone 科石官方博客

组织效能与人才管理顾问

科石发布:告别2018,预见2019 ——肩负新使命,创造新常态

2018年是在过去十年快速发展的经济背景下,不确定性被提及最频繁的一年。这一年,有国际经济贸易大环境的转变,也有国内宏观经济的考验,催生多数行业、企业在强大的危机感下不断反思并开展变革。而这其中,管理的挑战尤其突出,中国企业管理意识和管理能力在近十年间扶摇直上,面对内外部挑战,快速成长和变革期重的企业,涌现出诸多新思想、新方法和新实践,既吸收了西方国家管理经典管理思维,又融合了自身圆融、创新的东方特色,愈发明亮与闪耀,我们从务实的角度,整理了中国国内企业,从组织到人力资源管理的几个关键趋势,作为2018年的总结与收尾,迎接2019年元旦来临。

 

组织健康比短期业绩更重要。

2018年,越来越多头部企业都在很高调地做组织架构,有些做精简,聚焦于战略。比如百度从17年开始一直都在迭代进行“all in AI”。阿里、小米也对自己的产业重新进行聚合划分。58、链家、万科,在调整组织架构,形成新的事业群,以新的事业群促成更加有效、敏捷的决策机制。经济下行的时候,组织变革势在必行。即便在经济形势不确定性的情况下,很多大组织也在主动求变,激发内部活力,包括创新活力和未来布局活力。这是一个非常明显的信号。

人力资源管理真正关注和参与到组织管理过程中,开展组织诊断,改善组织运行,促进组织发展,激发组织活力,追求组织健康,提升组织效能,类似这样的命题可以从不同的视角和维度来描述,但如何结合企业情境作出实效的改善,仍然面临很多挑战,包含:

- 如何对组织效能,或健康度的评估与诊断?

- 如何配合战略、新业务或者新管理模式进行组织设计?

- 如何找出有效手段提升组织运行效率?

- 如何将激发组织活力从口号变为行为?

 

回到战略这个出发点。

回到战略这个出发点,就是回到人力资源管理是战略驱动和保障机制这个基本逻辑中来,与战略相关度高的HR管理行为需要进一步强化。

华为任正非提出:华为的成功是人力资源政策的成功。

战略的短板往往是人才的短板,战略的成功往往是人才的成功。企业之间的竞争愈发变成人才的竞争。

因此,人力资源管理已越来越多的参与到战略解码过程中来,我们从过去关注建体系,做加法,走向聚焦关键价值的创造,敏捷对接绩效管理。

战略视角来看HR,而非HR视角。人力资源管理成为战略动力机制的一环,成为战略因果关系的重要支撑。

 

绩效管理不会消失,但会改变。

绩效管理机制和工具似乎仍然无法让人喜欢,包括管理者和员工在内。虽然我们对绩效管理有了更多的认识,更成熟的方法论,更多的培训,但受限于直线管理者的意识与能力,绩效管理难以正面良性的管理文化,最终一切取决于最高层和管理层绩效意识和领导力,我们总结和绩效管理相关的管理趋势如下:

- 与文化紧密相连,且自身也是一种文化

- 差异化、自主化的绩效工具、形式、流程

- 摒弃绩效评分

- 持续的、高质量的反馈与沟通

- 逐步淡化绩效与薪酬之间的连接

- 借助科技手段提高效率与效力

- 使管理者成为绩效教练和鼓舞人心的领导者

 

激励愈发呈现出独特性与人性化的特征来,但却更需要平静看待。

从对美国薪酬机制和方法论学习开始,从职位体系到薪酬体系,从弹性福利到文化激励,从短期激励到长期激励,2018年终于回归平静,包括对于事业合伙人机制以及其他长期激励机制的盲目追逐,也开始理智和冷静下来。

很多企业主都希望通过一记绝杀,改头换面,员工人人自驱,企业自主运转,公转自转。但最终却总是被现实打耳光,认识到管理不是一招致胜的西药,而是恰如其分的变革,小火慢炖的改进。

我们可以看到很多标杆企业在薪酬管理方面正在发生的变化:

- 正在从关注基础、关注体系到关注效力、关注思想。

- 从关注奖金杠杆的高浮动到回归看似平淡无奇的高固定。

- 从关注头部现金激励到关注差异化的激励要素,特别是激励性福利与精神文化建设。

- 从关注薪酬激励机制到关注人效提升,关注人工成本管理的科学授权与管控。

华为公司在其《人力资源管理纲要2.0》(公开讨论稿)中强调:构筑核心价值观底座是人力资源管理的坚实基础之一。柳传志先生有一句话说得非常的通俗,他说一个组织必须有两个纽带,一个是利益的纽带,一个是文化的纽带,价值观的纽带。阿里巴巴也有一个提法是:我们公司是一种价值观驱动的管理,愿景驱动的管理。

一个伟大的企业,人才激励就是充分激发大家的信心和行动。钱很重要,是一个基础,大家才能心无旁骛的做事情,但是钱始终不是全部。

 

积累组织经验,做好干部管理。

有两件事情愈发的重要,当然并不仅仅发生在2018年。

一是组织经验的沉淀,组织经验是脱离人力限制的一种存在,一家基业长青的企业,最终沉淀和保留下来的,一是文化,二是经验。

组织经验包括数据资产、知识管理,也包括关键流程、场景、任职描述等内容。

知识就是财富,经验就是资产。

二是干部管理。

对于干部的要求,精神层次重于专业技能,长期潜力重于短期能力,价值观重于业绩。所以,干部管理和组织发展、战略管理等功能一样,开始作为一个独特且关键的管理机制开展管理。

比如华为在2018年成立的一个类似总干部部的部门,在全球范围内培养未来的干部队伍。

人力资源管理的价值贡献在于让组织始终充满活力,这里面重要的一个维度就是“具备应对变化的创造与整合力”,包括:

- 个体与团队的创造力

- 战略与组合的决策力

- 内外资源的整合能力

- 持续的开放学习能力

- 确定方向后的执行力

- 组织灵活性与运作速度

- 鼓励冲锋的激励驱动机制

 

数字化转型已是箭在弦上,不得不发。

数据化转型从口号到行动,2018年,借助互联网科技高速发展的契机以及资本市场对2B业务关注度的提升,越来越多的企业将数字化写入战略,数字化转型的供应商层出不穷,竞争惨烈。

企业在数字化管理方面的成熟度方面,呈现两极化状态,强者恒强,弱者更弱。

从人力资源数字化转型价值来看,包括EHR建设、共享服务中心建设等,多数企业仍仅停留在效率层,也就是体现了流程效率、成本效率、服务价值以及信息化价值等,但系统中的数据价值在很大程度上被忽略。

我们谈的数据价值,不是指标、仪表盘、驾驶舱这些HR闭环内的数据,而是基于效能评估、关键场景、业务驱动等方面的高价值数据分析。而未来,这些内容将为企业数字化转型插上翅膀。

科石认为,随着中国企业在全球市场影响力的提升,人力资源管理作为公司商业成功与持续发展的关键驱动因素,我们将从学习、跟随到引领趋势,我们终将创造并输出属于中国特色管理实践案例的时代!2019年,我们将既往开来,创造人力资源管理的新常态!

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