科石微课：开展人才画像的三种典型方法
文章来源：科石在线课堂年度重磅系列课《如何用数据驱动人才管理决策》第十三讲
大家晚上好，今天为大家分享人力配置的第三个话题，叫做人才画像。
我讲三个方面，一是为什么需要构建人才画像？目标是什么？二是如何构建，有什么方法？三是如何应用？
为什么要构建人才画像呢？
首先我举一个例子，临近第三季度末，很多企业都在开展校园招聘。不少企业校园招聘规模都很大，开展这项工作耗时耗力，收效差异很大。
这里面有两种典型做法，大家来看一下。
第一种方法是，结合公司的行业特点、专业需求和人才定位，来做计划。去哪个省区、哪些学校、哪些专业、流程应如何设计……这些判断作出之前，需要开会定计划，结合以往经验，展开讨论。大家七嘴八舌做一些判断，辅以碎片化的一些数据或个人观点，最后形成结论和行动计划。
第二种方法是，先归纳总结，用数据说话。将过去三年甚至五年内，校招生、绩效优秀的、并且是在职的，也就是留下来的，针对个人基本信息展开统计。看看这些人来自哪些区域、哪些学校、什么学历、什么专业等，从个人信息背后发现更多特点，从而知道我们该做出哪些进一步的决策。合理分配校招资源，制定有效的工作计划。
第一种方法分析准确的话，也有可能和第二种方法得出的结论差不多。因为我们的直觉往往也是准确的，但是用数据说话的好处在于，观点或结论更加鲜明和有说服力，制定策略时更为精准。我们把汇总后的高绩效人才背后的信息，简单称之为人才画像。
所以目标是定义和描绘关键人才。
什么样的岗位适合做人才画像呢？
并不是所有岗位。一般有这么几个特点的岗位会重点来做：
第一， 同一岗位，很多任职者的岗位，例如研发工程师、客服主管等；
第二， 典型的关键岗位，特别是管理岗位，如店长、4s店的店长、校长、销售团队的leader、区域公司负责人等；
第三， 专门类别的岗位，如校招生、储备合伙人等。
构建人才画像的方法有三种：
第一种，聚焦人员背后的关键信息，可以从花名册或员工信息系统中去提炼，这个过程和前面举出的校招生人才画像的方法是一致的。再举个例子，比如，我们曾经给某美资品牌汽车的4s店店长做人才画像。我们从200多家4s店中，选择出前30%做的最好的店长，包括最近两三年的历史数据，从中提炼关键信息，这些信息都是很刚性的，很容易判断，我们总结了9条关键规律，例如其中有一条叫在他的职业生涯里，至少管理过三个品牌以上的汽车销售。那么这9条规律，就可以作为人才画像来使用了。
第二种，叫能力画像，做法就是通过高绩效员工的能力模型、人才测评结果来进行画像，当然，这背后首先需要建立有效的胜任力模型，然后展开有效的测评，并且最好结合2-3年的数据结果，总结高绩效员工的能力项目或能力排序。这种方法相对很容易理解，我就不具体举例子了。
第三种，叫做关键行为事件画像。同样，结合高绩效员工的过往行为数据或行为信息，来进行人才画像。具体的方法包括访谈、调研、信息追溯等方式，我们需要提取典型行为，并且通过归纳总结，来定义这些关键人才的长相。
几个注意事项：
1.务必要选高绩效员工；
2.一般是自己的员工，不排除有外部样本；
3.分类分层来总结，不能仅仅只有一两个样本就下结论，也不能用不同类型岗位综合后的结果。
4.人才画像背后思维是分析过去和当下高绩效员工，结果仅供参考，不代表未来只要符合人才画像的人就一定是高绩效的。
如何应用？
1.外部招聘；
2.内部选拔；
3.内部导向或行为倡导；
4.作为人才观或人才画像，可以指导内部人才的培养。
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