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组织效能与人才管理顾问

科石微课:如何有效开展薪酬水平外部竞争力分析

今天讲一个基础的话题,关于量化薪酬的一个内容,如何分析薪资水平外部竞争力?

我们从微观到宏观三个角度来看,第一是做薪酬水平竞争力分析的基础;第二是薪酬竞争率的公式有哪些?第三是如何展开薪酬水平对比和分析?

第一,关于基础。

对比外部薪酬数据有两个关键基础,第一就是样本选取,第二是职位匹配。

我本人曾经负责过很多薪酬调研的项目,包括不同行业、不同国家企业性质以及人社局、国资委薪酬调研课题等。可以讲,对于薪酬调研来说,数据统计与核算的逻辑都是准确的,但这却不是最终数据可靠性的关键,关键点是样本的可靠性,我们选的企业样本是什么特征,同样是薪酬调研公司,做医药行业的薪酬调研,企业样本数都是1000家,最终薪酬报告的数据差异可能很大。所以重点是样本的合理性,所以最好是指定若干家企业样本的定制化调研所产生的数据。

如何选样本,传统思维是,我是一家日资的制造业,我就选本地的日资的制造业,我是民营的零售行业,我就选本地的零售行业。这是一个误区,关键点不在行业、产品类型、商业模式,因为这是从前端经营角度的对比,是从业务和产品竞争的角度出发的。薪酬对比的关键是人才视角,或者说是人才竞争角度,需要分析的是人才流动,流动就是人从哪来的,到哪去了。关键做法是,分类分层来分析,也就是不同层级、不同序列人才,从哪来,离职后都去了哪里,需要从这个角度选择样本。

一家日资制造业HR问我如何选样本,我就问她,你未来如果要跳槽的话,仍然会去日资企业吗,她回答我说,不,我希望去欧美企业。我又问,你的生产技术岗位人员,招聘来源或离职去向,是日资的本行业吗,她说是本行业,但未必是日资,我又问,你的基层操作工人,从哪来的都去了哪里,她说,都是本地企业,跟行业和企业性质无关。我说,好了,从这些角度来思考如何选样本。

职位匹配部分我就不展开讲了,职位的对照至关重要,企业自身的组织结构和岗位设置都是个性化的,外部数据是基准岗位,所以需要对照,不然外部数据无法被合理引用。

第二,薪酬竞争率的公式。

我给大家推荐两个基础计算,第一个叫做薪酬竞争率,CR值,第二个叫差异比率。很多人在这个地方犯基础错误。

如果我们公司财务总监年总现金收入是a,80万,外部p50的数据是b,100万。

薪酬竞争率是80除100呢,还是100除80?这是个简单运算,但是很多人搞错。

因为我们今天谈的是竞争率,也就是我们在市场上的竞争程度,因此,一定是a除以b,80除以100,80%,这就是薪酬竞争率,也叫cr值。

差距的比例如何计算,是a-b/a、a-b/b、b-a/a、b-a/b?有四种算法。

我给大家推荐的是a-b/a。

分子体现正负值,正值说明我们高,负值说明我们低,符合理解上的习惯。

分母要用内部,也就是a,原因是什么呢?因为要以自身的数据为基准。80-100/80=25%我们可以跟老板说,把我们的数据提升25%,就可以达到外部p50,同时可以快速预估成本增长。

如果分母是外部数据,b,也就是100万,那么跟老板的这句话就要这么讲,把外部的p50降低20%,就是我们公司的薪资数据。老板可能会说,可以啊,你把外部的给我降下来吧。

第三,如何展开薪酬水平对比和分析?

开展薪酬水平对比分析有四个维度,第一是岗位、第二是grade职级、第三是function类别或部门,第四是公司整体。

岗位对比是基础,是点状的分析,不做的话也不可能做后面的三类分析。

岗位对比就是结合我们前面提到的两个公式,进行竞争率的分析。

每一个岗位开展对比,如果一个岗位上有多个人,那么就需要在排除异常值后,以均值和外部做对比。

岗位对比分析完成,接下来就是不同层级或不同职级的分析,我们需要打成的结果是,告诉老板宏观结果,因为老板不关注每个人多少,而是不同群体的薪酬水平如何?

不同层级的薪酬竞争率其实就是该层级岗位薪酬竞争率的均值。

第三个维度叫横向不同的功能,或者是序列,也可以是部门。分析方法和层级方法一致,重点体现不同序列岗位人员的薪酬竞争程度。

第四个维度是公司整体。可以通过指数回归曲线,来描述本公司目前水平和外部p25、p50、p75之间的分布关系,可视化程度较高。

好,总结一下,今天主要谈三点,第一就是如何选样本,第二是基本公式,第三是如何量化分析,需要提醒的是,对比是过程,定位才是结果,对比分析完成后,有针对性的结合付薪策略,重新定位或优化薪酬水平,达成对人才的吸引、保留和激励才是目的。

 

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