打通战略落地任督二脉 —— 一场由任职资格引发的变革
前言：企业成功=战略管理×组织能力
当下的市场环境下，企业越发重视战略管理，构建从战略规划、战略解码到战略执行闭环。
但企业往往会忽略组织能力建设，将组织能力简化为招一些能人。
真正的组织能力需要组织、机制、人才多变量复合生成。
本文以我们合作的一家科技制造企业（下称“A企业”）为例，看如何通过任职资格体系建设，引发并推动组织变革。
A企业面临国家政策收紧、市场竞争加剧的外部环境及业绩增长乏力、毛利率不断下降，亟需通过组织变革以激活组织、提升人效。科石团队通过调研分析发现，员工普遍对在A企业的职业发展感到迷茫，也对企业未来发展缺乏信心。
在与A企业领导层研讨后，我们决定以职级任职资格体系为突破口，搭建员工职业发展通道，并与薪酬体系对接，建立以能力、绩效为导向的人力资源驱动机制，形成职级-薪酬-绩效机制铁三角。
在驱动机制铁三角中，职级体系属于基础的“地板”工程，也是任职资格体系构建的前提条件，需要通过岗位梳理与分类、角色定位与分级，搭建起管理-专业双发展通道，看似常规的操作里，其实蕴含着不少门道：
- 岗位分类是否清晰完整，足以支撑公司业务发展？
- 每一职级的角色定位是否清晰，是否有助于人员能力、级别、薪酬相匹配？
- 管理通道与专业通道是否角色明确，两者间的转换对接机制是否顺畅？
通过一个多月的努力，项目组与各部门仔细梳理了职位并搭建职级体系，有力地回应了上述问题。接下来我们选择研发序列先行先试，我们建议企业采取“二八法则”，选择对企业影响较大的关键序列集中力量构建，点状出击，以点带面的改变。在构建过程中需要抓住以下要点：
- 厘清岗位价值创造的逻辑：基于岗位关键任务梳理，确保其有效推动价值创造
- 能力要求与角色定位相匹配：以角色定位为锚，设定足以匹配的能力要求，甚至适度提高要求
- 注重行为化的能力描述：用牵引性的行为描述，描绘执行过程中的要点，让员工能够明确自己努力的方向
- 萃取可衡量的评价要素：行为描述虽然利于引导，但较难以评估，所以科石采取在行为描述中萃取关键评估要素，用便于衡量的方式使得行为能力可以被观测
经过工作坊共建-顾问辅导调整-试评估校验三个轮次的构建，研发序列任职资格标准具备了强牵引性、高适用性、高区分度的特质，为研发团队人才盘点、人员晋升选拔提供了重要的参考依据。同时，科石团队帮助A企业实现薪酬体系、绩效体系与职级任职资格体系对接，完成了驱动机制铁三角建设。
与此同时，A企业也同时明确了新的战略，通过敏捷迭代开发、高效生产配送，始终领先市场半个身位的优势确保自己的竞争力。尽管A企业也尝试自行推进战略解码，但对于如何实现战略仍然缺乏把握。
如果说由“战略规划-战略解码-部门目标-绩效管理”路径是战略落地的“任脉”，那么由“战略要求-组织能力-任职资格-学习发展”则是战略落地的“督脉”。任脉为绩效线、督脉为能力线，两脉相互依存、互相促进。
项目组团队通过深度解读战略要求，通过多次研讨，推导得出与之相匹配的组织能力，包括：
- 产品需求洞察能力：深度了解客户技术升级的关注点，结合市场竞品的优劣势，找到产品升级的重点
- 敏捷研发能力：跟进相关技术的迭代发展，迅速吸收整合，形成新产品
- 高效供应链协同能力：供应商资源整合、订单快速响应生产、物流协同优化
结合战略与组织能力要求，分解至市场、销售、研发、生产、供应链、质量序列，如下图所示：
上述过程看似是一个简单的推导、分解、编译过程，但每一个步骤都需要科学的方法论支撑，以确保任职资格能够有效承接组织能力要求，进而助推战略实现。
经过三个月时间集中构建，A企业实现了将战略规划的组织能力要求转化为任职资格标准，通过任职资格评估，甄选并提拔出了一批符合组织发展需要的专业人才。这一举措起到可超出预期的效果：
- 业绩层面，A企业在一年内营收同比增长9%、人效同比提升15%。
- 团队层面，员工掀起了积极争取发展机会、努力提升能力短板的热潮——不少员工将任职资格标准打印出来贴在工位上，作为自己职业发展的目标。
- 部门负责人通过任职资格试评估，对团队伙伴的能力水平与战略的差距也有了更准确的认知，在公司的推动下采取“能者上、庸者下”的用人方针、因材施教的带教策略，使得各部门的面貌焕然一新，朝着战略要求不断进步。
总结：任职资格单点突破促变革
纵观企业在战略转型与组织变革的过程，既需要组织、机制、人才、文化多措并举确保转型进程顺利，有时更需要重点突破。任职资格体系建设正是能够上接战略、下促员工的重要杠杆，撬动组织变革正向推进。
