开好年中经营分析会（或称战略复盘会），远不只是数据的堆砌和汇报的叠加，而是要将其打造成一个深度反思、精准决策、凝聚共识、驱动行动的关键节点。

 

经营分析会的核心在于聚焦问题、根因分析、明确行动、落实责任，即机会、目标、策略、行动、资源五大关键要素的一致性。

 

在这个年中的关键节点，企业要抓好“一报一会”，“一报”即年中经营分析报告，“一会”即年中经营分析会。今天笔者这篇文章主要分享如何开好年中经营分析会。

 

01

会议定位要抓准，明白到底开的是什么会

 

切莫把经营分析会开成自嗨的“汇报会”、“诉苦会”、“鞭尸会”、“邀功会”。

 

直奔主题、追求高效：切忌堆砌华丽的文档、大量的数据，这不是一场Show，直接呈现关键内容与数据即可。

 

直面现实、正视差距：切忌“赢学”入脑，选择性失明技能MAX，直面现实差距，让负责人红红脸、出出汗。

 

就事论事、面向未来：切忌翻旧账、扣帽子、追责任，会议不是为了“分锅追责”，而是为了弥补偏差，群策群力解决问题。

 

02

会议规划提前做，莫让会议成“人效黑洞”

 

 会议时间要固定，人人都要高度重视。切忌主打一个“随缘”或者“看看大家忙不忙”，要做到复盘制度化，要相信投入在这上面的时间是能带来高额汇报的。

 

参会阵容要设计，根据会议议题确定参会人员，提前想好让哪些人员做报告、做讨论或者是做决策，让与会者在指定时间参与指定议题，尽量减少不必要的“陪会现象”。 

 

会议内容有聚焦，结合公司业务发展与时间节点设置重点议题，不做月度汇报的复制粘贴，有侧重、有聚焦。

 

03

不搞“美颜”看“素颜”，直面血淋淋的差距

 

不搞捂盖子和假动作，要面子更要里子，将最真实的一面直观地展现出来。

 

不做单纯的数据堆砌，而是要做进一步细化分析，把数据的颗粒度打散、变小。比如按照客户、产品、区域等维度做细分的差距分析。

 

兼顾内部视角与外部视角，既要看自身的发展情况，也要看行业发展的情况。比如销售额增长率是小于、大于还是与行业增长率，对自身的发展情况与行业，乃至整体宏观环境保持清醒、敏锐的感知。

 

04

要提问题，找机会，列出机会清单与改善举措

 

经营分析会的一大议题就是挖机会、分析机会、落实机会，直至胜利。

 

一方面以科学的方法，思考如何挖掘机会、转化机会、交叉验证机会乃至管理机会清单(如考核分层分级、资源配套等)。

 

另一方面要设计配称的管理举措，形成敢打大战、打攻坚战的氛围，避免陷入“机会越大，机会越小”（机会越大-目标越高-完成率越低-奖金越少-机会越小）的恶性循环。

 

05

有目标，有落实，化计划为完整的行动闭环

正如前文所述，经营分析会的核心在于机会、目标、策略、行动、资源五大关键要素的一致性。   

 

在会议上形成设想、共识后，要将其转化为可执行的计划，相关的工具方法有很多，此处不过多赘述，但是务必要澄清以下几个关键问题：

1.谁去做?（主责人是谁？哪些部门配合协同？哪些人员需要知情？）

2.什么时候做?（启动时间？关键节点？哪些事项是高优先级？）

3.需要什么资源?（是否需要整合外部资源？如何协调内部资源？）

4.如何检验?（如何定义/衡量“成功”或“失败”？）

 

充分的会前准备确保内容扎实，高效的会中执行推动深度碰撞与决策，严格的会后跟进保障行动落地。只有这样，经营分析会才能真正成为推动企业穿越周期、实现年度目标的强劲引擎。在此也祝愿各位的会议都能卓有成效！