杨冰: 如何定义人效指标! 研究者必读!
我们可以将人效可以定义为人力资本投资回报或投资收益表现。
企业收益做分子，体现产出规模或组织回报；人数或人工成本作为分子，体现投入要素或投入规模。
科石通过定义“人效窗”来细分人效衡量维度与指标体系。
于是出现了人均销售额/利润，元均销售额/利润等经典“人效”和“钱效/元效”指标。
人效不等于人数，人数是手段（并且仅是诸多手段之一），不是目的，人效才是目的。
人效不是人事费用率（人工成本除以销售额），人效是投资回报逻辑，不是成本占比逻辑。管控人工成本占比也是手段，也不是目的。
以上内容，对狭义人效的概括性描述。
之所以称其为“狭义”，就是因为还有更广义的人效概念，更加多元化的理解。
之所以称其为“狭义”，是因为在实践中，在企业最高层或部门管理者眼中，在人力资源管理者从业者眼中，对人效和人效指标的理解常常很不一致。
为了理清这一概念，先抛出四个名词并快速来逐一解释。
- 绩效
- 人效
- 组织与人才效能
- 效率
实际上，区分清楚以上四个概念，并不是一件容易的事情。因为在现实场景中，很多人将其混为一谈。
其实，除了上述的四个，还有一个维度，不少“砖家”将其列入人效指标，称之为“效因”维度的人效指标。如流程效率、组织运行效率、决策效率等。例如某“砖家”提出，组织协同成本是一种隐形成本，这种隐形成本占总成本的比例要小于5%，组织协同效率才算是高的。关键是，在实践中，这只是一种美好愿望，有谁可以衡量这种隐性成本？衡量这些隐形成本的成本是不是也要计算进来。
新品研发成功，是绩效，作为绩效指标，进入绩效考核表。
这一点，表面看上去很简单，却是部门管理者经常犯的一个错误。在制定部门人效指标时，将绩效指标列进人效指标的范畴。我们要常常提醒，这个指标很好很重要，但应该放入绩效考核表，让绩效去管理，在绩效指标里已经体现过了，我们今天探讨的是人效指标，巴拉巴拉……
人均研发项目数、人均研发产品数、人均项目当量（人均标准项目数），体现了产品研发团队的人效。
缩短新品研发周期，体现的是整体效率。
人力资本投资收益（狭义人效）+人力配置有效性（总量、结构、质量）+组织与人力资源运行有效性=组织与人才效能。也就是科石定义的组织与人才效能的“三大报表”。
法务团队，胜诉率是绩效；案件处理周期，是效率；人均审核合同数，是人效。
重复表述一遍：
业绩结果、价值产出，用绩效指标来承载，让绩效管理去管理。
人效，是人均价值产出、元均效益产出。
人效不等于绩效。人效，是绩效实现效率。
效率，体现的是综合效率。设备效率是设备效率，人效是人效，流程效率是流程效率，整合起来，才叫综合管理效率。人是生产要素，设备也是生产要素，各有各的效率，是可以或也应该区分开才对，这是对管理效率的一种解释。
组织与人才效能，体现了组织与人才管理维度的效率。
下面是个人观点或建议：
01
区分这类概念往往是研究者，或者是具备研究精神的人，持续“钻研”与“澄清”的结果。这是有必要的，理论层面需要搞清楚，需要正本清源。
02
但在真实实践场景中，以人力资源COE为代表的研究者们，大概率是无法向高层以及部门管理者解释清楚这些概念的。可能是因为自己也搞不清楚，也可能是无法快速解释清楚，也可能是根本就没有解释的机会或场景。
03
如果人力资源管理者们具备这种影响力或说服能力，恰巧决策者或中高层管理者们也具备研究精神，愿意仔细聆听和同步学习这些差异，那么很好，那就搞清楚，区分开。
04
科石与多家头部标杆企业以及无数成长型企业开展人效提升项目，结合项目实践来看，向“山下”的人讲“山上”的话，是行不通的，研究者就像山上修行的人，苦心钻研，到了山下，入世、用世的时候，要说山下的话，说人话，办实事。这个时候，其实多数情况下，我们只需要区分两个概念即可：绩效和人效。
05
绩效是结果，人效是绩效实现效率。绩效和人效都是冰山上的部分，易于衡量。绩效不用多说，所有效率维度最终会影响人效表现，对于效率来说，人效是结果。效率是由人创造，最终体现在人效表现上。
06
这种讲法，在面对决策者或中高层时，易于沟通，不用刻意解释。重复一句，易于沟通很重要，简简单单就能表述清楚很重要。虽然本文讲的内容有些复杂，但我题目说了，这是给研究者说的。真实的变革场景中，简简单单把事情说清楚，太重要了！把复杂、纠结留给自己，留给这篇文章，烂在肚子里，出门就讲人话。
07
其他概念，全部归纳为效因。效因中，一部分容易衡量，如设备效率、流程周期、人才结构等，另一部分难以衡量，如决策效率、协同效率、创新效率等。
08
不要刻意去衡量效因，当衡量成本过高时，就要反思了，因为这并不是在提高效率。
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创造价值比评估价值更重要，因此，对于效因来说，既然已经是“因”了，那就思考如何改善和提高就可以了。也就是说，用效因来作为人效指标的一个维度，既不是一件容易的事，也不是一件正确的事，更不是一件划算的事。
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上文一共提了五个概念，绩效、人效、组织与人才效能、效率、效因。除了绩效与人效外，另外三个全部进入效因维度，归因分析，识别出关键的、根本的因，然后制定改善计划，简单明了，美美的。
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有一些企业，以外资企业为代表，常常会提到一个概念——组织效能。你看，又多了一个概念。其实组织效能的说法，也很准确，上文提到只有两个概念：绩效与人效，这里的人效，也可以换成组织效能。只不过，对民营企业的老板们来说，“人效”这个词比“组织效能”更像人话。所以，绩效与人效，或是绩效与组织效能，都可以。
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深究起来，组织效能当然还有不同的衡量维度或方式，如通过组织有效性调查、组织效能诊断、组织健康度调研等。这里谈的组织效能，是更广义的说法。但广义概念在使用的时候，有一个缺点，那就是始终停留在概念上，说不清楚、讲不清楚、算不清楚。有人说发个问卷就可以算清楚，说明思考问题还是太简单了。
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因此，我仍然建议，用简单直观的方式来思考和解决问题。企业追求的，是“高绩效+高人效”，其他全部进入效因，也就是影响因素，即：为了实现高绩效和高人效，需要提升组织与人才管理效能、需要提高管理效率，需要提升组织效能，怎么说都可以。关键是易于描述和沟通，易于推动人效项目管理。
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总结一下，如何理解广义人效。在狭义人效指标的基础上，关注提升组织与人才管理效能，关注改善综合管理效率，关注从“公司、业务人效”到“部门人效的管理”，关注从“追求人效结果衡量、评价”到“追求人效归因与改善”。
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再提一下企业追求的是什么。高绩效是结果，高人效是组织中的人创造结果的效率，感性一点也可以叫战斗力。提人效不是减、砍、缩、控，提人效=提升战斗力。人效管理，就是激发个体与团队如何创造更大的价值。- 上一篇：从战略到执行，打造高效能组织—— Keystone科石配称战略的学习发展解决方案介绍
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