Z公司于上世纪70年代年成立于德国，是精密电子制造业清洗领域的技术领航者与标准制定者，其产品销往全球40多个国家和地区，在美国，德国，中国，马来西亚，日本和韩国等地均拥有分公司。服务客户涉及航空航天、医疗器械、汽车制造及各类型高端行业。

 

Z公司于2008年正式进入中国市场，先后设立华东、华南两大技术中心，经过10余年的精心经营，公司业绩稳步增长。由于产品的独特性与领先地位，行业竞争压力较小，公司逐渐形成了“佛系”氛围，对于关键目标的达成相对缺乏一定的激情与动力。

          

为何“佛系”

——深度的调研与分

 

科石团队与Z公司核心管理团队开展了多轮次的深入沟通，同时也对中基层管理团队的代表进行了访谈，发现Z公司当前主要存在以下若干痛点与挑战：

 

1.战略认知——对于公司战略仅明确方向、目标和口号

 

经过多轮次的调研访谈，科石团队发现核心管理团队对于战略的思考十分深入，但战略向下分解与传达的情况并不理想。很多中基层团队管理者对于战略的理解也仅限于一个模糊的目标或者大致的方向，而对于具体的业务硬仗怎么打没有深入的理解与思考。

 

2.缺少闭环——对于战略执行落地管理缺乏闭环

 

在战略执行管理方面，缺少定期的复盘与迭代行为，曾出现年初“剧本”一字不动地“唱”到年末的情况；在关键项目执行管理方面，有多项管理举措未能得到跟踪和落实，跨部门间的协同流程职责未明确，导致多个项目最终完成结果并不理想。

 

综合解决方案设计

——用三场会落实 “战略解码到执行”    

 

基于前期调研诊断结果，科石团队设计了战略解码综合解决方案，以战略解码工作坊为出发点，帮助各层级管理团队建立共识，形成战略执行的“合力”。

 

1.开展战略解码工作坊

 

引导中高层管理团队感知内外环境，明晰战略意图，建立战略共识，形成了协同目标：

 

•在工作坊前期，基于Z公司所处行业环境，为参与工作坊的中高层管理团队设置了思考题，引导其跳出当前视角局限，深刻感知与审视宏观环境与行业现状

 

•在工作坊过程中，引导各层级管理者开展充分讨论，全面共识市场，洞察战略机会。同时深入分析战略意图，解码战略

 

•以战略解码工作坊为契机，帮助新进管理者快速融入团队，强化团队链接，提升内部协同效能

 

2.开展部门目标对齐会

 

对接战略解码产出成果，聚焦绩效管理体系的建设，确保重点项目的落地与实施跟进。

 

•面向高管团队——紧盯关键目标，促进组织协同

 

针对高管团队开展专项沟通会议，明确年度若干项“关键战役”与结果要求，并就组织协同关键事项达成一致承诺

 

•面向中基层管理团队——优化绩效管理与项目管理机制

 

帮助中基层管理团队优化绩效管理制度，针对关键目标明确行动计划、考核流程与方式等关键内容。同时开展项目管理赋能，共创了关键性、高难度、创新型项目的管理机制，确保关键项目立项后均能实现闭环管理

 

3.开展战略复盘会——实现复盘与纠偏   

 

•开展了季度与半年度战略复盘会，针对战略解码产出的多项关键目标与重点项目进行了全面的复盘，分析了执行差距与根因，全面总结了经验并更新了后续的打法策略与行动计划

 

•针对年度战略进行了全面的纠偏，再次扫描了外部环境，发现了潜在机会与风险点，后续针对风险点进行了提前的策略调整，避免了产品库存的风险

 

项目成效
 

业绩提升，氛围转变——各层级管理者对内外部环境感知、公司整体战略规划、关键目标、落地实施路径等关键要素的认知形成了一致，极大的提振了内部的信心与积极性，连续两年实现业绩目标突破，内部文化氛围也逐渐由“佛系”氛围向积极、进取的“奋斗”文化转变。

 

及时纠偏，调整策略——结合年中复盘，及时发现了潜在的库存风险，及时调整了业务策略，切实避免了后续市场变化引起的风险，提高了效益水平。

 

多层赋能，事事落地——经过一系列的赋能培养以及相应绩效管理机制的优化，各层级管理团队的绩效管理与项目管理能力获得了显著的提升。结合事后回访，各层级管理层及部属均表示对于关键项目的认知感与掌控度明显提升，事事都能落实到具体个人，重要项目各环节均能实现闭环管理，复杂困难项目的落地效率与质量相较以往也提高了许多。

          

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