近年来，企业管理者逐渐形成共识，企业间比拼的不再是速胜，而是不败；不再是大红大紫、短期主义，而是高质量持续增长。各家企业日益关注内部人效的提升， 实施“瘦身增肌”、提质增效。

 

2022年科石咨询携手HR数智研究院等机构举办了以“智未来、效先行”为主题的最佳人效管理实践大奖活动，活动吸引了近百余家企业参与，我们特别选出有代表性的人效实践来分享。

 

A企业是一家集产品研发、生产、销售及服务为主的现代化大型消费品零售企业。疫情前，由于业绩的持续快速增长，企业内部主要是人力资源部门在推进一些人效提升举措，业务部门对人效的关注度并不高，但受到疫情的冲击，高层管理者认识到，企业未来的持续健康发展必须走提质增效的道路，不断提升组织能力。

 

科石公司受邀辅导该企业的人力资源团队和相关业务部门提升公司人效，从认知、指标、管理以及变革方面帮助该企业实施提效方案，分享如下：

 

人效认知

 

从人效的认知角度来看，A企业自上而下保持了高度的统一，特别是领导层在整个人效管理过程中起到引导和总控的角色，对人效给予足够的关注和支持，这也为公司各部门人效管理的顺利开展打通了道路。

 

部门管理者是人效管理过程中人效改善及指标设置的推进者和决策者，科石顾问和人力资源团队帮助管理层提升人效理念，共创人效管理工具的底层逻辑、管理理念、出发点等，人力资源团队在经营意识、人员盘点和人才排兵布阵上给予赋能，共创短中期人才布局的改善举措，并每月跟踪行动落实。

 

人效指标

 

在人效指标的设定上，分类设置“共性+个性”人效指标。

 

共性指标部分又分为公司层面及部门层面两类，公司层面包括人工成本、人力ROI、人才数量及结构、人才质量等指标；部门层面包括人薪竞争力（CR）、人岗匹配率、人员年轻化以及优秀人才晋升率等指标。

 

个性指标部分为不同的业务和条线设置个性化的人效指标，以A企业的采购部门为例，基于部门自身职能我们将人效指标分为三个维度，分别为共同指标，如人均供应商管理数量、人均合同数量等；生产物料指标，如人均生产物料管理数量、人均订单量等；非生产物料指标，如人均非订单量、人均项目数等。

 

此外，A企业的这些人效指标，不单单只是关注成本效益类指标，同时也包括了比如人员的效益指标，以及相关的效率指标，这些指标是模型化的，且具有引领性。

 

人效管理

 

在设定人效指标后，不单单只是关注指标的状况是怎么样的，我们还设定了以看板的方式承载展现，更多的去分析不同指标之间的关联性。通过系统中台来承载看板数据，随时调取和动态更新看板数据，并通过“测算”模块的部分功能，可预测管理动作实施后的结果和指标变化。

 

另外，A企业内部会建立关键考核指标，并分别划定合格线和优良线，对应“红（不合格）、黄（合格）、绿（优秀）”灯三种状态，且每个关键考核指标各针对不同人员职级再划定相应的考核标准，形成多维分析和多级评估指标体系。

 

变革举措

 

1.全面推进数字化建设：通过数字化来提升企业运营效率，推动建立RPA、BI以及数据等能力中心建设。

 

2.实施人才流动的“活水计划”：针对员工平均年资10年左右，活力不足的情况，构建部门人效指标基线，通过人效指标来衡量和配置人员结构。加大优秀新人的引进力度、提高老员工的危机意识，对于能力停滞不前，贡献不足的员工，强化绩效考核力度和盘点汰换。

 

3.优化组织与流程：以客户为中心，整合优化组织架构，实施大部制，减少部门墙，压缩组织管理层级，提高管理幅度和效率；同时开展对关键业务流程的优化，减少流程节点。
 

在科石顾问的辅导下，A企业从人效管理的顶层认知，再到最终的落地执行已经形成一套科学的体系。科石顾问认为：提升人效就是提升组织力，也伴随着领导力的提升。人效改善策略包括组织、流程、权限、管控等提升组织效率和效能的维度，包括用工形态和人力替代维度，也包括人才规划、人才结构、人才激励等人才管理维度，还包括目标的一致性、执行的有效性等其他相关维度。提人效是一个切入口， 表面上，提的是人效指标和数据，实际上，改的则是组织能力，实现的是企业竞争力。