最难“啃”的绩效管理，送你十六条通关金言
- “废除绩效考评”的说法是天真、模糊和哗众取宠的。除了迎合大众心理之外，几乎没有价值。在尝试“废除绩效考评”的绝大多数公司当中，并非是真的废除绩效考评；大部分的焦点放在强化反馈、授权主管、绩效与奖励适度脱钩等方面。- 谷歌、华为在业务形态、人力资源管理方面大相径庭，但在绩效考评方面高度一致：必须要对员工做出有效的评价，并激励其中的卓越贡献者。
- 谷歌OKRs的两大特征，一是强调内在动机的激发，二是鼓励天马行空，颠覆了传统目标设定SMART原则中的A（可实现的）。
- 以任务为中心的团队型组织的崛起。绩效考评工作如何支持而非阻碍新的运作模式，如何打破传统的层级边界和部门边界？
- 针对业绩合同中大量“不可控指标”的问题，把奖金和晋升分开。奖金可以按照业绩合同来；晋升中不能完全看业绩，要看一些过程性的要素，有的看价值观、有的看潜力。
- 重新定义绩效互动过程，弱化主管裁判的身份，强化指导的工作。强调互动、反馈和沟通，强调鼓励员工参与、担责，强调面向未来的发展。
- 绩效考评的实施一定能带来绩效结果的提升吗？公司大都希望“客观”评估员工的贡献。为此，很多领导者希望设计精细、复杂的绩效考评体系，甚至希望整个考评体系像机器一样自动运转。在绩效考评出现问题的时候，领导者大都认为问题出在不够精细和量化。事实上，绩效较高的组织是由积极主动的员工和团队组成。提高员工队伍的士气和主动性，对绩效结果有深远影响，而士气和主动性的提升主要来源于管理者与员工间对目标的共识、相互承诺、信任与认可、对绩效的持续反馈等。
- 哈佛大学教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）在其工作特征丰富化激励研究中提出：员工的积极主动性的提升主要来源于工作本身。他还提出了一个激励公式（其中主要体现的就是对人的内驱力的激发）：激励力 = [（任务多样性 + 任务完整性 +工作重要性）/3] × 工作自主性 × 工作反馈
- 传统的绩效考评模式对员工内驱力的激发很有限，特别是在“工作意义的阐述”、“绩效过程与结果的持续反馈”等方面尤为薄弱。传统的绩效考评过分强调标准化的流程与规范的形式，很多时候把“绩效考评”简单理解成季度打打分，年底谈谈话，只讲究完成合规程序而忽视对人的关注与激发，难以改变员工思维和行为，因此绩效结果往往很难变化。
- 企业的管理者与HR应该达成共识：绩效考评本质上是一项依赖人与人之间紧密互动的行为，推动上下级之间持续性地沟通、反馈、咨询、指导，提升员工的士气与积极性，营造高绩效的组织氛围是绩效考评工作的基础。
- 传统绩效考评与薪酬强关联的模式，经常会影响双方的诚实交流，这样的“绩效考评”也不能解决任何问题，考评的结果应用于人事决策时甚至可能出现重大偏差。如何破解员工与管理干部在考评时因为和薪酬挂钩而皆有顾虑，影响真实对话的问题，我们建议一方面坚持“为能力付薪，为绩效奖励”，一方面要“考、评分离”，“考”的部分关注于岗位人员的关键业绩指标达成情况，而“评”的部分更加聚焦于对于员工角色履行情况、价值观的恪守以及超越职责的努力与贡献，通过评价更好地帮助人员提升和发展。
- 不是让员工熟识牢记那些冷冰冰的指标，而是要让员工理解到工作的意义和最核心的价值。对这些达成共识之后，再去理解相应的指标。
- 不要把所有琐碎的工作任务都纳入考评范围，而是要关注最核心的工作领域。
- 对于那些创新性的工作，应该管理与评价，但评价与薪酬挂钩要谨慎，创造性的工作绩效往往需要激发内驱力去提升，而非胡萝卜加大棒。
- 对核心的考评指标设计的时候要有挑战性，或者设置基准、挑战和卓越级别标准，鼓励员工挑战高绩效。
- 绩效考评指标达成的路径让下属充分参与沟通、积极贡献智慧，一旦确定从管理者角度提供资源的支持和过程的帮助。
概括一下，绩效管理做起来很难，不做会更难。跨越绩效管理的误区，让员工成长目标与公司业绩目标有效结合，把更多的人性面带到工作场所，推动绩效管理从机械走向有机。