告别2018，预见2019 ——肩负新使命，创造新常态
2018年是在过去十年快速发展的经济背景下，不确定性被提及最频繁的一年。这一年，有国际经济贸易大环境的转变，也有国内宏观经济的考验，催生多数行业、企业在强大的危机感下不断反思并开展变革。而这其中，管理的挑战尤其突出。中国企业管理意识和管理能力在近十年间扶摇直上，面对内外部挑战，快速成长和变革期的企业，涌现出诸多新思想、新方法和新实践，既吸收了西方国家管理经典管理思维，又融合了自身圆融、创新的东方特色，愈发明亮与闪耀，我们从务实的角度，整理了中国国内企业，从组织到人力资源管理的几个关键趋势，作为2018年的总结与收尾，迎接2019年元旦的来临。
组织健康比短期业绩更重要。
2018年，越来越多头部企业都在很高调地做组织架构，有些做精简，聚焦于战略。比如百度从2017年开始一直都在迭代进行“all in AI”。阿里、小米也对自己的产业重新进行聚合划分。58、链家、万科，在调整组织架构，形成新的事业群，以新的事业群促成更加有效、敏捷的决策机制。经济下行的时候，组织变革势在必行。即便在经济形势不确定性的情况下，很多大组织也在主动求变，激发内部活力，包括创新活力和未来布局活力。这是一个非常明显的信号。
人力资源管理真正关注和参与到组织管理过程中，开展组织诊断，改善组织运行，促进组织发展，激发组织活力，追求组织健康，提升组织效能，类似这样的命题可以从不同的视角和维度来描述，但如何结合企业情境作出实效的改善，仍然面临很多挑战，包含：
- 如何对组织效能，或健康度进行评估与诊断？
- 如何配合战略、新业务或者新管理模式进行组织设计？
- 如何找出有效手段提升组织运行效率？
- 如何将激发组织活力从口号变为行为？
回到战略这个出发点。
回到战略这个出发点，就是回到人力资源管理是战略驱动和保障机制这个基本逻辑中来，与战略相关度高的HR管理行为需要进一步强化。
华为任正非提出：华为的成功是人力资源政策的成功。
战略的短板往往是人才的短板，战略的成功往往是人才的成功。企业之间的竞争愈发变成人才的竞争。
因此，人力资源管理已越来越多的参与到战略解码过程中来，我们从过去关注建体系，做加法，走向聚焦关键价值的创造，敏捷对接绩效管理。
战略视角来看HR，而非HR视角。人力资源管理成为战略动力机制的一环，成为战略因果关系的重要支撑。
绩效管理不会消失，但会改变。
绩效管理机制和工具似乎仍然无法让人喜欢，包括管理者和员工在内。虽然我们对绩效管理有了更多的认识，更成熟的方法论，更多的培训，但受限于直线管理者的意识与能力，绩效管理难以形成正面良性的管理文化，最终一切取决于最高层和管理层绩效意识和领导力。我们总结和绩效管理相关的管理趋势如下：
- 与文化紧密相连，且自身也是一种文化
- 差异化、自主化的绩效工具、形式、流程
- 摒弃绩效评分
- 持续的、高质量的反馈与沟通
- 逐步淡化绩效与薪酬之间的连接
- 借助科技手段提高效率与效力
- 使管理者成为绩效教练和鼓舞人心的领导者
激励愈发呈现出独特性与人性化的特征，但却更需要平静看待。
从对美国薪酬机制和方法论学习开始，从职位体系到薪酬体系，从弹性福利到文化激励，从短期激励到长期激励，2018年终于回归平静，包括对于事业合伙人机制以及其他长期激励机制的盲目追逐，也开始理智和冷静下来。
很多企业主都希望通过一记绝杀，改头换面，员工人人自驱，企业自主运转，公转自转。但最终却总是被现实打耳光，认识到管理不是一招致胜的西药，而是恰如其分的变革，小火慢炖的改进。
我们可以看到很多标杆企业在薪酬管理方面正在发生的变化：
- 正在从关注基础、关注体系到关注效力、关注思想。
- 从关注奖金杠杆的高浮动到回归看似平淡无奇的高固定。
- 从关注头部现金激励到关注差异化的激励要素，特别是激励性福利与精神文化建设。
- 从关注薪酬激励机制到关注人效提升，关注人工成本管理的科学授权与管控。
华为公司在其《人力资源管理纲要2.0》（公开讨论稿）中强调：构筑核心价值观底座是人力资源管理的坚实基础之一。柳传志先生有一句话说得非常的通俗，他说一个组织必须有两个纽带，一个是利益的纽带，一个是文化的纽带，价值观的纽带。阿里巴巴也有一个提法是：我们公司是一种价值观驱动的管理，愿景驱动的管理。
一个伟大的企业，人才激励就是充分激发大家的信心和行动。钱很重要，是一个基础，大家才能心无旁骛的做事情，但是钱始终不是全部。
积累组织经验，做好干部管理。
有两件事情愈发的重要，当然并不仅仅发生在2018年。
一是组织经验的沉淀，组织经验是脱离人力限制的一种存在，一家基业长青的企业，最终沉淀和保留下来的，一是文化，二是经验。
组织经验包括数据资产、知识管理，也包括关键流程、场景、任职描述等内容。
知识就是财富，经验就是资产。
二是干部管理。
对于干部的要求，精神层次重于专业技能，长期潜力重于短期能力，价值观重于业绩。所以，干部管理和组织发展、战略管理等功能一样，开始作为一个独特且关键的管理机制开展管理。
比如华为在2018年成立的一个类似总干部部的部门，在全球范围内培养未来的干部队伍。
人力资源管理的价值贡献在于让组织始终充满活力，这里面重要的一个维度就是“具备应对变化的创造与整合力”，包括：
- 个体与团队的创造力
- 战略与组合的决策力
- 内外资源的整合能力
- 持续的开放学习能力
- 确定方向后的执行力
- 组织灵活性与运作速度
- 鼓励冲锋的激励驱动机制
数字化转型已是箭在弦上，不得不发。
数据化转型从口号到行动，2018年，借助互联网科技高速发展的契机以及资本市场对2B业务关注度的提升，越来越多的企业将数字化写入战略，数字化转型的供应商层出不穷，竞争惨烈。
企业在数字化管理方面的成熟度方面，呈现两极化状态，强者恒强，弱者更弱。
从人力资源数字化转型价值来看，包括EHR建设、共享服务中心建设等，多数企业仍仅停留在效率层，也就是体现了流程效率、成本效率、服务价值以及信息化价值等，但系统中的数据价值在很大程度上被忽略。
我们谈的数据价值，不是指标、仪表盘、驾驶舱这些HR闭环内的数据，而是基于效能评估、关键场景、业务驱动等方面的高价值数据分析。而未来，这些内容将为企业数字化转型插上翅膀。
科石认为，随着中国企业在全球市场影响力的提升，人力资源管理作为公司商业成功与持续发展的关键驱动因素，我们将从学习、跟随到引领趋势，我们终将创造并输出属于中国特色管理实践案例的时代！2019年，我们将既往开来，创造人力资源管理的新常态！
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