绩效管理的“十八般兵器”

伴随着人工智能技术的不断深化和发展，知识和技术对经济发展和企业经营也起着越来越重要的制约作用。怎样吸引人、留住人、激励人、用好人、培养人逐渐成为企业管理人员越来越关注的问题。

绩效管理作为一项重要的管理和激励人才的手段，在过去的几十年间也经历了很多的变化和发展。主要由两大理论流派发展出了多种不同的绩效考核方法，一大理论流派是目标管理、权变和激励理论流派，这一流派认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，进行自我管理和自我激励，以实现组织目标，在这一理论流派的指导下，发展出了目标管理法（MBO）、目标与关键成果法（OKR）等绩效考核工具；另一大理论流派是控制理论，这一理论流派认为员工都是趋利避害的，必须要通过管控和利益杠杆驱动员工实现组织目标，由此发展出了关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）和个人业绩承诺法（PBC）。

下面我们将对以上几种常见的绩效管理工具进行简单分析：

目标管理法（MBO）

目标管理法诞生于第二次世界大战之后，美国经济百废待兴，急需从战争中恢复过来并加速发展。这一时期企业急需采用新的方法来调动员工的工作积极性，著名的管理学大师德鲁克先生在此时提出了自己的研究方法与理论，即目标管理法。

德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。所以目标管理法的核心就是要将企业的使命和任务转化为目标，再层层分解下去，根据分目标的完成情况进行考核评估，确定奖惩措施。

这一工具的操作流程是先由最高层管理者提出组织在一定时期的总目标，各部门和个人根据总目标确定各自的分目标，员工在获得适当资源配置和授权的前提下，积极主动的为实现分目标而努力，最终使得总目标得以实现。

任何一个管理工具都有其优势和劣势，目标管理法直接通过薪酬与绩效相挂钩，由此激励员工。可根据目标的达成状况对员工的岗位工资、绩效工资、培训教育及职级晋升均等进行考量，对员工形成最直接的驱动。但目标管理法过于重视任务的完成情况，容易忽略企业文化的建立和沉淀。

目标与关键成果法（OKR）

伴随着第三次科技革命和计算机技术的蓬勃发展，Intel公司在1980年发布了自己的8086处理器，Intel力求用这个产品建立自己在微处理器领域的绝对市场领导地位，并抓住PC市场发展机会。而当时Intel已经是一家拥有数千名员工的企业，在全球拥有复杂的研发和营销机构。为了让聚焦的企业战略深入人心，Andy Grove亲自领导了当时的“市场粉碎”行动。这就是OKR管理工具的雏形，在发展过程中日益演变成一套明确的跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，用以确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

为什么在当今的时代OKR管理方法被各大公司争相追捧和采纳呢？很重要的一个原因是因为我们正处在一个VUCA时代，其特点是易变、不确定、复杂和模糊，而OKR管理方法正好可以帮助企业在这个复杂多变的时代，解决一些目前还看不清楚无法测量但是值得去做的事情的考核。

但是并不是每家企业都适用于OKR管理方法，滥用也会适得其反。OKR主要适用于以下几类企业：

⑴产品迭代型——IT类企业，这类企业技术更迭快，不确定性强，利用OKR鼓励冒险的导向，倡导员工自行解决问题。

⑵头脑风暴型——广告公关类，这类企业有很强的创意特点，忌讳死板，OKR鼓励创新，对灰度空间有较高的包容度和容错度。

⑶项目主导型企业，通过OKR可以使组织更加趋向自我管理，朝向扁平高效的方向发展。

⑷创业型公司，这类公司战略目标不十分清晰，需要不断调整和试错，OKR可以帮助其在保证大方向的前提下，将优势资源聚焦在最重要的事情上。

⑸转型中的传统企业，改革必须要“上下同欲”，OKR更能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，相互协调寻找业务的突破点和创新点，带动整体资源实现转型变革。

OKR和MBO两者的管理思路和假设都是相同的，认为员工都是负责任的和自我驱动的，他们的不同之处主要在指标的产生方式上。MBO是从企业、部门、员工细分的结果，分到员工身上的目标虽然有一个沟通的过程，但基本上是要企业来分解并确定，目标的确立更多的是企业拆分的结果。而OKR是在企业和部门的方向与目标确定之后，员工自主确立目标，并发展出几个关键结果，最终实现员工与企业的发展目标一致，目标的确立60%是来自于基层。

关键绩效指标法（KPI）

KPI理论的基础是意大利经济学家帕累托提出的二八原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。这一方法的核心是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

对于关键绩效指标的提取最常见的方法为鱼骨分析法，首先根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益相关，然后定义成功的关键因素，接着确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系，最后对关键绩效指标进行分解。

KPI适用于战略目标、业务及业绩都很明确，管理制度相对规范和稳定的成熟企业，而且通常会与OKR并行，把两者相结合，一方面能锁定企业目标，实现企业战略，另一方面又可控制和管理实现过程。

平衡记分卡（BSC）

平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿所提出的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。它的核心是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

BSC打破了唯财务数据为标准的评判，主要从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来综合考察，以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列具体目标，并设置相应的四张计分卡：依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系。

这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行与滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则：一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值，以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

BSC适用于比较大型的集团化企业，这个工具更偏向于提高组织的整体管理水平，也可用于集团化企业对下属分子公司的考核。它的优点是能有效的平衡多方因素，使整个组织行动一致，服务于战略，其缺点是部分指标难以清楚的解释或衡量，而且指标过多，实施难度比较大。

个人业绩承诺法（PBC）

个人业绩承诺考核方法是通过设定清晰的个人目标，由个人承诺其要实施的具体策略和措施，企业通过对承诺实现的具体结果进行评价来对员工进行考核。PBC的实质就是企业与个体之间所达成的业绩协议或业绩契约，它强调的是个体对团队合作的贡献。

PBC的目标是在员工个体和其直接主管或经理彼此互动、不断沟通的基础上确定的，这与目标管理法的区别在于不是对任务的简单分解和对上级命令的简单执行。员工个人有强烈参与感，在充分调动员工主动性的同时有效落实各个岗位的责任，使个人、部门和企业的目标有机结合，使其目标得到切实的执行。PBC的核心特征是实现目标和实现行为要素的紧密结合，从而突出了行为和团队合作的重要性。

PBC协议书主要包括业务目标、管理目标和个人发展目标，业务目标包括关键指标和关键任务，管理目标主要涉及负有管理职责的管理者的目标，个人发展目标是由个人提出的想要发展的能力的目标。

PBC考核对普通员工意义重大，因其结果将影响员工的奖金分配和薪资调整，还会纵深影响员工的职业发展。

看起来PBC和OKR这两种方式之间有较多的相似性，但是仔细比较我们不难发现，PBC更多的是主管帮员工制定的，并用作考评和评判员工能力的工具，是表现型目标，我能比别人表现的更好；而OKR更强调员工自主发挥主动性，把目标定的更具挑战性，而且不作为员工绩效考核的直接输出，是成长型目标，我能比过去的自己做的更好。

工具永远只能为我们解决问题提供多种方法和手段，而想要实现真正的高绩效管理需要我们对其中的每个环节与流程进行重视，将绩效管理看成是一个动态的全流程管理体系。有鉴于此科石提出了自己的绩效管理模型，从战略和文化出发，建立了基于员工意识与认知的绩效管理指标体系与运行体系，实现绩效管理的全流程覆盖。同时在实施的过程中开发了科石C-PDCAS模型，注重各个层级员工绩效意识的提升，变事后管理机制为“事前+事后”管理机制，强化绩效管理过程中的三个沟通——事前、事中和事后沟通。最后在绩效结果的应用上，科石提倡不仅可以将其应用于个人的浮动薪资机制上，还可与调薪、晋升与淘汰、培训与发展等多机制进行对接，实现多系统的动态联动，打造高绩效团队。

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