科石助力某知名企业人效辅导案例全流程拆解——科石人效辅导项目说明书
PART 1 公司背景
T公司是一家知名白色家电企业，品牌力和产品力均为业界翘楚。消费降级背景下，市场环境更加“内卷”，营业收入增长率持续放缓，利润率也在持续降低。
长期以来，人效管理始终未获足够重视，特别是在经营单元和中后台部门。
过去高增长阶段下，组织与人才规模快速增长，人效表现仍然亮眼。但近几年以来，人效数据开始转向持续走低，加上公司内部当前已存在的效率问题，如流程复杂、决策慢、协同低效、数智化程度低等问题，组织提效已时不我待。
PART2 问题识别
在与公司高层以及人力资源团队沟通后，提出公司人效管理的核心挑战，并以此作为项目的核心目标：
1. 如何提升各经营负责人、职能中心负责人等核心中高层的提效意识，主动自驱提升人效？
2. 如何从管理和监控已有的公司级人效指标（果），到有效定义各业务单元和部门的人效衡量指标和目标值（打开、分解）？
3. 从关注人效指标，关注算人效（果），到关注影响人效的根因分析，寻求人效改善的机会点（因）？
4. 如何找到公司与部门提升人效的切入点？并制定短中期有效的任务计划？
5. 人效指标与结果如何应用？如何对接公司的管理机制、评价与激励机制？
PART3 合作历程
第一阶段：前期准备，导入意识。
1.对齐计划。
顾问团队与公司人效项目组对齐工作计划，包括项目整体进度以及前期准备阶段的时间与人员安排。
2.启动会议。
1)内部项目组组长宣布项目启动。
2)总经理讲话：强调人效作为公司级项目的关键意义，强调参会人员需要提高重视度和配合度。
3)顾问代表分享人效管理理念、导向，项目目标与进度安排、顾问团队成员简介、需要内部配合事项等内容。
3.前期调研。
包括资料调研、访谈调研和问卷调研。既是快速、深入了解企业背景和人效管理现状，也是熟悉人员特点，提前渗透理念认知的过程。
1)资料调研：由顾问团队列出资料清单，涉及组织架构、部门职责、人才构成、组织绩效目标等内容。在与内部项目组沟通达成一致后，由人力资源团队提供相关资料信息。
2)访谈调研：顾问团队与中高层进行了深度访谈，涉及部门架构与职能定位、关键目标、团队人才结构、产出价值衡量难点、人效指标设计、人效提升的困惑与难点等多个方面。
3)问卷调研：面向核心管理团队开展以人效为主题的问卷调研。
第一阶段整体持续时间约两周，即进入第二阶段工作坊的筹备中。
第二阶段：对齐认知，统一方法。
第二阶段围绕工作坊开展。
开展人效管理工作坊的目的包括对齐认知、学习方法、统一工具借鉴标杆等。通过顾问引导，现场跑通从人效衡量到人效改善的逻辑，现场完成人效提升方案1.0版本。
1.工作坊筹备
1)明确参会人员名单。以中高层管理人员、HRBP、内部项目组等，可适当安排后备或骨干参与。
2)发出通知。包括目的、主题、内容安排、时间、地点。
3)明确分组。以业务单元或重要部门设置分组。为了保证学习与研讨效果（内外部项目组协商并达成分组原则），小组数量不超过为五组（四组为最佳），每组人数不超过8人为宜。如需更多小组或人员参与，可进一步召开二期工作坊。
4)提前明确各组研讨“标的”。学习和研讨的目的是共识和设计业务级和部门级人效指标，但因公司业务单元和部门数量较多，因此，现场学习与共创的目的是先将逻辑“跑通”，完成典型部门人效衡量指标与改善计划，一个组重点研讨一个典型业务单元或部门（现场研讨分组或研讨标的建议包括前中后台代表性部门，或以前中台部门为主）。以此输出作为一个底稿或样例，便于工作坊后期各部门分别完成部门作业。
如营销板块的分组，未来传统渠道和新零售渠道未来是两套人效方案，但现场讨论只能选一个来讨论（标的部门），然而后续作业以及辅导的话，传统营销渠道和新零售渠道仍然是分开的。
现场输出人效衡量与改善方案1.0，工作坊后作业为2.0，顾问辅导后方案才能进一步迭代到3.0。
5)学员准备。为了提高学习和研讨成效，也为了确保项目整体进度高效进行，结合外部标杆企业以及顾问的经验，工作坊之前不面向学员布置作业，因为工作坊是真正的起点，之后的作业、计划和实施才是重点。
2.工作坊实施
现场分为以下关键阶段：
1)主持人导入。
2)高层或高层代表发言。强调人效提升的紧迫性和重要性，重申本次学习和研讨的意义。
3)顾问分享与带领研讨。先学习方法与案例，再开展分组研讨。
研讨共分为四场：认知、指标、分析、改善。
第一场研讨明确人效提升的意义、卡点和目标。
第二场研讨人效衡量指标。
第三场研讨人效影响因素。
第四场研讨人效改善方案与行动计划。
四场研讨输出的内容，即为一个完成的初步的人效管理闭环方案（1.0），与后续作业、辅导内容均保持一致。
4)总结与布置作业。
工作坊结束前布置作业，与四场研讨内容一致，发放作业模版，PPT页数控制在4-6页内。
参考工作坊现场输出内容，以业务单元和部门为单位完成作业。
第三阶段：顾问定向辅导部门作业。
1.部门完成作业
作业在工作坊结束后的两到三周内完成。
部门内部组成人效方案设计小组，由部门负责人、部分管理者、专业骨干以及HRBP组成，人数控制在3-5人为佳。
指定核心主笔人，参考前期工作坊现场输出内容，先内部共创，现场初步完成一稿，会后进一步完善。
一般部门内部会经过至少两轮的内部讨论与完善。部门负责人可交由分管领导进一步提出反馈意见。
作业内容（2.0）比工作坊现场研讨内容（1.0）多出两个方面的分析，一是真实数据的导入与分析，二是初步确定人效指标的改善目标值。因此，在作业内容（2.0）阶段，基本完成了人效方案的整体框架。
作业完成后交付内部项目组，并同步顾问提前了解，为后续现场辅导反馈作准备。
2.选取辅导对象
选取重点部门作为辅导对象，一般覆盖一半以上部门。
部门选取的原则是规模大、人数多、效率改进空间大、高层重视度高的部门。
如营销、产品研发、供应链、生产制造等。
3.统筹安排时、地、人、事
1)部门安排
顾问辅导对象一次只安排一个部门，对于常规部门来说，半天安排两个部门。
对于大型部门或复杂度高的部门来说，可单独安排半天。
内部项目组需要合理组合这些部门，以实现时间进度上的高效。
2)参与人员
现场人员包括部门负责人、加一级管理者或分管领导、部分减一级经理或专业骨干、内部项目组的核心成员等，除顾问外，人数控制在7人以内为佳。
3)提前收取部门人效作业，发送顾问团队。
4)发出研讨会议通知，明确会议目的，部门负责人携带本部门人效作业参加。
4.定向辅导，现场改进
1) 顾问进场，辅导流程如下：
内部项目组代表作为主持人重申会议意义和目的，介绍会议流程。
部门负责人介绍人效方案第一、二部分，即背景页和指标页，包括数据分析以及人效改善目标值。
顾问提出相关问题或改善建议，现场直接修改，或记录后由部门在会后进一步完善。
部门负责人介绍人效方案第三、四部分，即归因和改善行动。
顾问进一步给出反馈建议。
2)明确会后任务
现场输出内容为3.0，明确会后方案修订目标，要求部门在两周内完成最终方案。
建议部门仍采用内部共创的方式，并向分管领导汇报和听取反馈。
过程中有疑问可联系顾问，最终方案在两周内发送顾问并听取反馈意见。
第四阶段：对接应用，建立原则。
辅导期间，顾问团队与内部项目组安排专项会议时间，半天到一天。
研讨人效管理方案的关键应用，重点包括以下内容：
1.对接组织绩效指标和干部考核评价。
1) 对象。主要对接组织绩效与干部，适度下沉到基层管理者。人效指标一般不考核到员工层。
2) 指标。指标可以是部门人效指标，如果部门人效指标完善到3.0阶段，仍然因为数据源或部门特殊情况，认为不够科学或完美，那么可以将人效改善计划写进绩效指标，即指标为“人效改善计划”，指标描述可引用和指向部门人效改善方案。
3) 权重。考核指标权重在10%-30%之间，须结合企业或该部门人效管理节奏和力度。
4) 对接绩效指标调整程序，与干部达成指标和目标值共识。
2.对接人工成本预算和薪酬预算。
可参考选取以下方法将人效对接人工成本预算和薪酬预算：
1) 人工成本总包基于业务增长目标和人效目标倒算。
2) 人工成本总包增长率符合人效管理“黄金不等式”。
3) 人均人工成本增长率小于人效指标增长率。
4) 不同业务之间，差异化定预算和调薪，确保人效增长率和调薪比率呈正相关。
5) 设置人效改善的专项奖励，对人效增长显著的业务单元或部门，发放专项奖金包。
3.对接人力配置规划。
可参考选取以下方法将人效对接人力配置规划（人数总量与结构）：
1) 人数总量基于业务增长目标和人效目标倒算。
2) 人数增长率符合人效管理“黄金不等式”。
3) 人数增长率在人工成本总额预算框架之下开展，即基于人工成本预算确定人力配置总量或结构规划。
4) 关注人效改善举措中，关于人力配置和人才结构优化的内容，特别是人才结构优化方向，作为人力配置规划方案的一部分。
4.对接经营分析会或战略复盘会。
业务单元负责人或部门负责人在月度、季度经营分析会上，需主动分享人效指标达成情况与人效改善行动落实情况。
将人效方案中指标与改善页面，纳入经营分析会汇报模板。
5.其他应用。
顾问团队与内部项目组进一步研讨人效管理在企业文化、日常管理机制等方面的运用。
第五阶段：跟踪落地，复盘检验。
方案进入3.0版之后，通过公司级会议，由总经理和内部项目组宣布开始正式执行。
人效管理所对应的若干应用机制随即启动。
1）以季度或半年为时间节点做内部复盘。
顾问跟踪业务单元与部门人效方案实施情况，微调方案或辅导执行中的问题。
2）以年度为单位，做整体人效提升复盘。
顾问提前发出人效复盘模板。
业务单元、部门或项目前期所选取的关键部门分别汇报年度人效改善计划的实施情况以及人效指标改善情况。顾问在现场进一步给予反馈和建议。
开展内部评选，由最高层给予正式表扬与认可，授予荣誉或对接物质激励。
该公司全年计划实施完毕，核心人效指标增长均在15%-20%之间，重点关键部门人效增长显著，如营销、产研、供应链等。
人效改善举措在战略执行会议跟踪机制之下，在评价与激励机制的牵引下， 85%以上的里程碑得以全面落实。
业务单元负责人以及部门负责人对人效管理的抗拒心理虽然仍存在，但与项目启动时“提人效=控人数”的狭隘观念已全然不同，部门管理者已普遍意识到“组织提效”的管理者当前的关键责任。高管团队和各级管理者对人效管理的意识与能力提升，进而推动公司提效文化的建立，是人效项目成功以及企业人效管理长期向前精进的关键标志。
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