用交易替代管理：某文化集团事业合伙人模式与激励机制创新项目
一、企业变革背景
某国有文化集团（某央企下属业务市场化企业，二级集团）自推行三项制度改革以来，取得了一定的成果。主要包括：组织与岗位体系务实精简、外部招聘效力高、内部竞聘及人才培养体系高效、内部考核体系健全、薪酬结构基本合理等。
国企三项制度改革旨在激发企业发展动力、活力，投入行业市场化竞争，提升组织能力，促进持续发展。该集团在人才管理方面的改善的出发点同样来自于企业经营背景，包括：
1、行业发展机遇与市场份额巨大；
2、高度竞争的行业环境，竞争对手快速市场份额；
3、该集团在规划业务扩张和产业链布局方面提出更高要求；
4、行业人才竞争激励，人才流动性加大，同行挖角现象严重。
二、人力资源优化关键目标
顾问调研范围从宏观环境到企业经营和管理背景。在国企三项制度改革基调下，结合该集团改革基础、行业环境与经营规划背景，顾问提出在优化人才管理方面将聚焦在：
1、优化分配制度。探索激励性收入模式，差异化激励模式设计，提升薪酬竞争力；
2、聚焦关键人才。核心为研发、制片、高层管理团队等，激发工作动力和创新，促进人才吸引和长期留任；
3、激发价值创造、增量创造。转换身份，组织效益连接个人分配，向市场要增量，用“交易”替代部分管理；
4、实现共创、共享和共担。建立长效激励制度，伴随约束机制，稳步持续推进。
三、激励模式与实现路径
激励机制建立的关键在于解决激励对象（分配给谁？）、激励导向（哲学共有）、激励机制（分配多少？如何分配？模式与程序如何？）等核心问题，核心思路包括：
1、激励对象
从业务发展角度出发，通过初步梳理，确定本轮激励机制改革的主要对象包括公司高层管理团队、内容制作、技术研发、项目管理四类岗位。
2、激励导向
激励机制设计的总体思想围绕“价值创造”这一主题展开。价值创造体现推动企业持续盈利、打造组织能力、激发独特与创新业务打造、鼓励增量创造、激活工作效率和效力等关键理念。
实施导向为共创、共享、共担、共识，体现共创价值、共享收益、共担风险和机制共识，并在基础上促进人力资源整体改革目标的达成。
3、 激励机制
科石顾问团队在参照了行业趋势，根据企业激励对象的岗位特点、人才特征，制定激励方案框架如下：
模式一：价值单元模式（小组制）
对象：内容制作团队（工作室+项目团队）
路径设计：
定义价值创造单元。以工作室或项目团队为单位，独立进行项目运作和财务核算。
定义权责分配。在业务管理方面开展授权，中后台由公司支持。
定义价值核算与分配模式。分两阶段进行，前期启动资金由公司承担，实施工作室或项目团队分红模式。后期工作室参与跟投，投资收益及风险由团队和公司共同承担。
定义价值评价与约束机制。开展业绩对赌，弹性制定利润分配规则，促进工作小组竞争与良性合并、分裂。
模式二：内部创客模式
对象：技术研发团队
路径设计：
定义价值创造单元。从成熟技术团队开始，由技术负责人或团队带头人带领团队成立内部创客团队。
定义权责分配。在技术创新、业务管理方面开展授权和指导，中后台由公司提供支持。
定义价值核算模式。按收益规模定义发展阶段，初步可定义为四个阶段：创客小组、产品事业部、分公司、子公司，逐步开展更为深入的财务核算机制。
定义价值分配模式。结合不同发展阶段，设计相应价值分配模式，如1）利润分享（分红）、2）超额累进利润分享、3）虚拟股权分配、4）股权分配、5）股权增值等。
定义价值评价与约束机制。1）开展目标设定与组织绩效评价；2）管控发展风险点；3）结合业绩对赌，弹性制定利润分配规则；4）制定退出机制。
模式三：事业合伙人模式
对象：项目管理人员
路径设计：
定义价值创造单元。以各区域和项目公司为单元。
定义权责分配。业务向下授权，激发自主性，总部输出市场资源、信息、企划、管理机制、人才协同等。
定义价值核算模式。1）确定虚拟股权的激励方式；2）按照估值原则，差异化各项目估值方案。3）确定虚拟股权激励总量占比与个量分配；4）确定股权价格和内部跟投价格；5）确定财务核算机制。
定义价值分配模式。1）股权分红核算；2）股价动态核算机制；3）总量与个量分配；4）锁定或递延机制。
定义价值评价与约束机制。1）开展目标设定与组织绩效评价；2）管控经营风险；3）结合业绩对赌，弹性制定分配规则；4）制定退出机制，鼓励责任承担和内部流动。
模式四：事业合伙人+超额利润分享
对象：内部高管团队（参考职级、资格）
路径设计：
模式：1）事业合伙人机制：跟进以上三类人员的价值单元激励模式，成熟一批，跟投一批，一部分强制跟投，一部分自愿跟投；2）利润分享模式：对接未成熟的价值单元分配机制以及公司整体利润达成，开展利润分享模式，提升薪酬回报的竞争力。职业经理人早期以本模式为主。
进入机制：1）确定激励对象，设定岗位范围和人员范围（结合人员背景）；2）确定高管团队总量与个量；3）确定跟投价格。
管理与运行机制：1）参考价值核算单元运行模式；2）以各价值创造单元的总和为基数，开展价值分配；3）结合高管业绩考核与综合评价；4）对接约束机制。
退出机制：1）考虑与岗位聘任对接，避免利益固化；2）鼓励外部新进入高管，适度稀释个量，做大价值；3）建立常规推出模式。
四、 专项工作实施
项目由科石顾问团队协同内部项目组展开，企业经营管理层充分尊重并发挥第三方公司的专业方法论、外部案例以及第三方等关键价值，吸收激励创新的方法论并推动方案的动态优化。
1、 项目阶段设计
项目分为前期准备、调研分析、方案设计和运行实施四个阶段。
整体周期为“3+6”，即3个月的项目设计，6个月的试运行与落地实施。各阶段说明如下：
前期准备阶段（1个月）：成立改革领导小组，确定咨询公司、内部动员，开展访谈、问卷、外部以及内部资料的调查研究。
方案设计（2个月）：包括差异化激励机制设计、项目组沟通与经营层研讨、办法出台、内部宣导和落地文本设计。
方案试运行与落地实施（6个月）：包括提前制定实施计划、试运行、方案微调与阶段推进等，确保推行与敏捷更新、优化。
2、组织形式
公司内部成立项目领导小组和执行小组，领导小组由公司负责人及分管副总担任，项目执行小组由人力资源部门核心成员组成。
过程中公司其他高管、财务部、法务部等部门人员保持参与和互动。
3、 核心产出
激励机制改革方案将最终形成包括办法、流程指引、协议及其他相关文本等内容在内的一系列可执行文件（后续结合完善后的阶段计划进一步明确各阶段产出），确保方案的顺利执行。
4、关键成效
2017年度，项目设计完成后，分步骤稳步推进，并在半年内完全落地实施。各激励单元、团队及个人在转换身份和合伙激励等机制带来的自我驱动影响下，业绩实现倍增，组织效能大大增加，事业合伙人机制已见成效，对原有规划、目标、计划、考核、审计等管理机制形成替代，部分业务单元“自组织”模式形成雏形。