对于人效指标设定和人效分析来说，相关文章、课程我讲很多了，人效管理不仅仅是定指标、算指标，而是一揽子的人效管理闭环。所谓闭环，就是认知、指标、分析、改善四个步骤。今天重点谈一个重要话题，就是很多人关心的：部门人效的衡量。

 

算人效，看公司人效，而想要提人效，重点就要提部门人效。可见，部门人效的衡量与提升多么重要。

 

公司人效很容易衡量。前道销售部门的人效容易衡量，可以用直观的人均销售、人均销量、人均客户等指标。中道的生产部门人效容易衡量，可以用人均产值、人均产量、人均工时等指标。非销售、非生产类部门，如研发、技术、职能部门等，难度就来了。

 

有五种方法来衡量部门人效。

第一种方法是先分析部门价值链，拆解在各环节上，部门创造的关键价值。然后除以部门的人数、人工成本或总工时，于是就产生了部门的人效、元效、时效，整体都是人效。

第二种方法是用证明题替代人效指标设计，证明部门产出、部门人工成本与人数投入的增长关系不等式。于是就可以证明在有限人工成本和人数增长下，部门产出持续增长，于是也就证明了人效。背后的理念是提人效重于算人效，创造价值比评估价值更重要。

第三种方法是拆部门细分职能，从分到总罗列和证明部门人效。从岗位人效到部门人效。

第四种是用专业对专业，用技术对技术，用研发的专业手段来实现对研发效能和研发人效的衡量与评估。

第五种方法是不衡量。仅分析人数占比合理性，辅以部门职能复杂度和成熟度的进阶，以证明部门人效的提升。

 

本文只罗列以上关键方法，具体细节可以进一步关注我的文章以及人效相关的公开课程。

 

 

今天，我想说点别的。

当我讲完这五种方法，罗列相关案例，不少是标杆企业的实践操作。但这个时候，我们的管理者仍然有些许迷茫的看着我，似乎仍然想让我给出一个类似人均销售额、人均产量类的指标，似乎找不到这样的指标，就无法说服自己，说服业务部门，就没法向老板交差。这样的眼神以及背后传递出的情绪、期待，我几乎每次上课都在真切的感受着。

 

我想讲两件事情。

 

第一，部门人效指标谁来定？

人力资源部的伙伴学完了方法，学的很认真，转化的也很认真，回去就主动积极的按照老师讲的方法，写了一份自认为还不错的方案。然后和业务老大约时间。（研发部负责人是王总）王总啊，下周三跟你约个会议啊，我们来过一下研发的人效指标。

研发老大王总马上警惕，但也算是配合的答应了。到了下周三，HR伙伴打开自己精心准备的研发部人效指标方案，打开投影，开始讲了起来。这个时候，王总开始皱眉头，开始摇头，开始提出疑问或质疑，一开始还算温和，后来终于说出了那句话：“你不懂研发”。

HR伙伴后来跟我打电话说，我是不懂研发啊，我懂研发我还做什么HR啊，我下辈子也不做HR了。

直听得我有些悲伤。

 

谁来定人效指标？

 

就像我们都知道的，每晚都有人力资源相关话题的直播，几乎每天都有各式的人力资源沙龙、论坛一样，在研发圈，研发效能是近几年的热点话题。为什么我们不知道，因为我们不是做研发的，不在研发圈子里，抖音或短视频搜索“研发效能”或“研发人效”，你会惊掉下巴，原来整个研发圈都在讨论研发效能与人效。

 

那你怎么今天才知道，研发老大为什么从来没说过。

你不可能叫醒一个装睡的人。

我每次不论是面对HR，还是全体中高层，都会讲这个观点：部门负责人，有责任、有义务定义和提升本部门效能和人效！

不为什么，就是你的责任。因为你最懂研发，因为你最懂生产，因为你最懂财务，因为你最懂采购！

因为你最懂，并且你是部门负责人，所以你有责任证明本部门的效能、价值以及人效。

部门的价值（产出、效能）你能证明吗，能证明，我人力资源部就能证明你部门的人效。部门价值（你部门负责人）不能证明，让我人力资源部来证明人效，这不胡扯吗？部门价值只要能证明，我除以部门人数、人工成本或总工时，我就能证明人效。

 

人力资源部该做什么？
 

人力资源部要激发动机和动力。

什么动机和动力？还是那句话，部门负责人有责任、有义务定义和提升本部门效能和人效！

 

具体怎么做呢，我经常讲，要么诱惑，要么恐吓！

诱惑的做法比如设置降本增效、提人效的专项奖励，要么将人效表现和人工成本增长激励挂钩。恐吓的做法，比如：无法证明人效，总包就不增长！

在解决了动机和动力之后，人力资源部需要做的，就是和业务部门一起，或直接驱动业务部门负责人，输出部门人效指标。

总之，人力资源部要么给出结构框架和案例，让研发输出结论，或与之共创结论。

高层和HR不能给结论，也给不出好的结论！

我带着人力资源部同事设计部门指标，跟带着业务部门管理层和人力资源部同事一起共创，效果差异太大了。必须要让业务参与进来！谁写方案，谁写PPT，谁被评价、被评论，被批判。

这是变革管理手法，不是靠专业和方法论就可以解决的问题！

这个过程就是我近期常常讲的，人力资源部不仅仅要追求“方案正确”，更重要的是要追求“成事儿”！

可惜的是，我们很多人力资源伙伴，傻傻的追求“方案正确”，指标不完美，就不敢拿出来，就踯躅不前，不敢出手，于是也就一拖再拖，在部门人效管理上一事无成，毫无建树。

 

 

第二，如何看待不完美？

我们做管理学，常常要意识到一个困境。什么困境呢，就是没有完美的解决方案。

在管理这件事情上，完美的方案根本不存在。

比其他任何解决方案都好的方案，就是最佳解决方案。

为了寻求最佳的、完美的方案，而迟迟不肯行动，或将其视为理由不去行动的，或摆出一副无可奈何的姿态的，是软弱的表现。

 

我讲了ABCDE五种方法以及案例，以及如何影响业务部门、如何与之共创等。

只见一些学员还是犹犹豫豫，满脑疑惑。会后行动迟缓，有的行动了，但对自己的方案毫不自信，尘封在电脑里（假设公司、老板和大环境已在支持人效项目）。

要知道，很多事情，哪怕只有50%是正确的，先尝试用起来，边用边调，没有第一稿，就不会有第二稿、第三稿、第N稿。

犹豫不前，过度完美主义，才是创新最大的敌人。

 

明知道没有完美答案，还期待完美答案，要么缺乏主动意识和进攻性，给自己一个躺平的理由，要么就是能力问题。

 

从0到1多么的重要啊。

先动起来行不行，哪怕只有70%、50%的内容是正确的。

梦想很大，先走半步。

只要出发，就会到达。

 

以上，就是我要讲的有关部门人效的全部内容，最重要的，不是专业，而是手法和心态。