科石观点

杨冰:不同发展阶段的企业人效管理策略

我们在面向不同发展阶段的时候,在初创-成长-成熟不同阶段的时候,我们选取的策略是不同的。这是一个非常重要的观点,我快速讲一下。
 
在成长初期往往不关注人效,也不需要。因为初期的时候强调的是活下去,业务逻辑、产品逻辑跑通。
 
成长期或者是快速成长期的时候,我们强调的是进攻策略,精准的投入,资源投入。人效可以先降后升,可以关注人效的回正周期,不一定要考核人效。你可以先低后升,但是我会关注连续人效和持续总人效,三年里面每年的增长,人效的增长速度以及三年的总人效。这样确保什么呢,就是我们可以通过这样的一种人效的投入和进攻策略,最终促进公司的增长。因为在成长和快速上升阶段更强调以业务为中心。
 
那么在成熟期,或者说成熟期1、成熟期2的时候,慢慢过渡到攻守平衡和防守策略。那么在这个阶段会强调人效管理的闭环,公司内部就开始推动一些活动,甚至把它当做运动来做了。在成长期的时候只是关注甚至不考核的,但在成熟期的时候可能要开始有考核,开始把人效对接到人工成本的管理和人数的增长。当然所谓的防守策略可能还会包含着比如说裁员这样的一些动作——当然这是比较激进的动作了。
 
也就是说面向不同发展阶段人效的策略是不同的。那么,面向三类角色——高层、HR、部门长——我们说了叫“提认知、分角色”。
 
 
高层要总控引导。因为高层不需要知道细节,他也没有必要说变成专家,高层能帮我们站台就不错了。高层要持续的倡导。我们发现高人效的企业,在高层这个角度普遍都是他的关注度是很高的。
 
那么HR的话呐,需要去监测、建立这样的一些指标模型,监测牵引整个人效的运行。
 
部门负责人要懂得担责。部门负责人要担责,要制定本部门的人效提升的计划,这个很关键。我举个例子,很多人都在问我说,杨老师,研发部门的人效怎么衡量。我说我可以告诉你怎么衡量,我的课程,包括白皮书也有专门针对研发人员的人效衡量。有专门的一个章节在讲,它背后有方法论,有ABC三种方法。
 
那你学会了之后,你自己做了一个PPT,你走到研发部门负责人那边说“王总你看一下,我给研发部门定了一系列的人效指标,你觉得怎么样?”这样的一个过程实际上是非常低效的,很有问题的一个逻辑(流程),就是谁写PPT谁被评价。王总大概率的表现是什么,他肯定要摇头说这不是我要的,你不懂研发等等,对不对?所以好的做法是什么?好的做法是我们人力资源部会整体上有倡导,有方法论、有结构,然后我们需要跟研发的负责人共同共创出结论。我们提供的是结构或者方法论,研发老大本人他有责任、有义务去定义本部门的效能和人效。
 
所以在这个地方我经常讲不管是对HR,还是对企业的中高层,我们做工作坊研讨不光是HR来听,很多时候都是部门负责人(来学习)。我们强调部门负责人有责任、有义务去定义和提升本部门的效能和人效。你不定义谁定义呢?如果你定义不出来,是你能力有问题。你作为部门负责人,你作为最懂研发的这样的一个人,全公司最懂研发的人就是你研发总监,那么你说你不懂研发效能怎么衡量,研发的人效怎么衡量,你说这不觉得有问题吗?