绩效指标的设定，如何才能双赢？科石顾问教你巧用公式
企业管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心就是绩效管理，而企业实行绩效管理的目的为的就是持续提升员工、团队和组织的绩效，但在实施绩效管理的过程中，其结果总是常常不尽如人意，特别是在绩效目标的设定上，总是往往不能制定出让公司与员工双方都满意的目标。公司希望提高目标来实现公司年年增长的经济效益，而员工却总是力争给自己制订一个较低的目标——目标越低，员工完成度高时则更容易获得公司的额外奖励。
因此，为了确保各自的利益，公司常与员工在目标制定上处于博弈状态，那么是否有能够使公司与员工比较容易达成一致意见的办法？从理论上来讲，博弈是无处不在的，没有一种方式是能够使双方都能获得较高的收益。通常情况下，在博弈的双方总有一方会降低收益来使博弈达到平衡，而这种平衡也是我们在博弈中所追求的最终结果。
今天，我们就从“博弈论”视角，来谈谈绩效目标该如何设定。
01
传统绩效目标制定
“博弈论”是什么，就不在此再做赘述。首先我们来分析为什么公司在绩效目标制定上会形成上下之间讨价还价的局面。从目前大多数公司的绩效考核办法来看，绩效考核大致有以下特点：
1.绩效目标越低，则在完成同样的绩效指标下，绩效目标低的将获得更多的奖励；
2.绩效目标越高，员工完不成的概率将越大，同样的业绩下，绩效目标定的高的员工将受到更大的惩罚。
为了说明传统绩效目标在制定上的问题，我们不妨以某公司绩效目标制定和考核结果来举例说明。
假定某公司销售目标的个人目标分设有三个档，以季度为单位进行考核，分别为200万、300万及400万档，完成对应绩效目标可获得相应奖金，如超过绩效目标，发放额外奖金，奖金系数为5%，反之扣除5%。那么根据传统绩效方案，则员工可以获得的奖金额应为：
Y=（p-q）×t，其中Y为绩效奖金，p为实际绩效，q为目标绩效，t为奖金系数。
根据绩效方案我们可以计算出各绩效目标档下的奖金：
根据期望理论，我们假设完成200万、300万、400万业绩的概率为100%、90%、80%，同时设Si为同一制定业绩下的员工期望收益，即S200=12.5，S300=-1，S400=-14.5，我们可以很明显的看出，当绩效目标越低，员工所获得期望收益将越高。因此，员工更倾向于一个低的绩效目标，而公司为了整体的利益，则会要求制定较高的绩效指标。于是，公司与员工完全相互冲突，形成了一种“零和博弈”，也叫做“非合作博弈”，博弈双方中的一方获利，必将造成另一方的损失，博弈双方的利益和损失加总永远为“零”，但毕竟公司绩效考核不是赌博游戏，没有理由也没有必要做到“损人利己”。
02
博弈改善绩效目标制定
针对上面出现的问题，我们就要将“非合作博弈”转向“合作博弈”，我们要让博弈双方在清楚游戏规则的同时，做到既“利己”又不“损人”。
要改变这一现状，我们首先要改变考核的规则，在“非合作博弈”中，考核结果和指标是线性关系，简单来说也就是考核指标越低，考核结果的收益将越高。而在“合作博弈”中，我们需要要求员工去制定更合理的绩效指标，而不是一味地压低绩效指标，其核心是计划准确性越高，员工将获得更高的收益，即准确的绩效目标制定对员工更有利。
假定我们改变一下规则，将“非合作博弈”变为“合作博弈”后，当员工确定的绩效目标与他实际的完成指标相一致时，他可以获得额外奖励，奖励为（p-qmin）×t×2，当实际指标与绩效目标偏离时，会扣除相应的偏离奖金，即扣减丨p-q丨×t，因此当我们改变奖励规则，根据新绩效方案，则员工可以获得奖金额应为：
Y=｛（p-qmin）×t×2｝-丨p-q丨×t（当p≠q时触发），其中qmin为公司最小绩效目标。
根据新的绩效方案我们可以计算出各绩效目标档下的奖金：
同理根据期望理论，我们可以算出对应绩效目标下的员工期望收益：S200=12.5，S300=16，S400=10.5，这样我们就可以看出，某一员工在新规则下，他不会在期望与压低绩效目标，而会倾向于高绩效指标。例如上例所示，员工在同意制定300万的绩效目标时，其获得的收益最高，那么他就会以更适宜自己完成度的绩效指标为依据。
03
结论
根据上面的绩效方案我们不难看出，在传统绩效模式下即采取“非合作博弈”的前提下，员工与公司之间总是会在绩效制定方面进行扯皮，员工总是不希望自己被赋予高的绩效指标，绩效指标越低，那么他们所能获得的收益将会越高。
当我们改变绩效规则后，将“非合作博弈”改变为“合作博弈”后，可以说我们将绩效指标的完成度作为考核指标，不能让实际结果同绩效指标偏离过大，确保绩效目标制定的准确性，一方面员工不再去追求过低的绩效指标，为了获得更多的收益，他们会更倾向于实现较高的绩效指标；另一方面，这也是符合公司的整体利益，毕竟当员工能够完成更高的指标时，企业也将获得更多的收益，对公司来说总是有利的。