绩效指标是如何聚焦价值，导向冲锋的？
科石一直强调将绩效管理与战略解码、组织绩效的有效承接和逻辑关联作为重点，推动合作企业升级绩效管理，用战略思维替换绩效管理思维，更加聚焦战略目标和导向冲锋。
今天通过本文来谈一谈绩效指标的聚焦。重点谈两个问题，第一就是从组织绩效到个人绩效的逻辑，第二是如何确保考核能够聚焦，让指标更具价值。
如何有效分解组织绩效？
组织绩效是战略制定和战略解码的关键产出，组织绩效决定和牵引着个人绩效管理。不论使用何种绩效管理工具，其基本逻辑都是需要与企业的战略保持一致性，而这个一致性，需要依靠组织绩效这个桥梁。组织绩效不同于岗位或个人绩效，组织绩效更侧重支持战略达成的组织能力、组织功能模块的目标或关键流程目标。
参与一家互联网行业大型企业的组织绩效分解会议，部门负责人率先设定本部门的组织绩效，看过去指标格式规范，严谨且量化，但仔细阅读内容后发现，指标内容和过去没有什么两样，和部门职责没有什么两样。
这里面有两个基本前提，首先需要有战略，战略是回答往哪走的问题，组织绩效要承接战略，至少是战略意图或战略主题。另一个重点就是未来视角，所以组织绩效是从未来推现在，而不是基于过去和当下的视角，这是一个前提，不然组织绩效定出来的内容只是对过去的线性优化，不能产生突破、导向冲锋，显得毫无斗志。
如何从战略到组织绩效？技巧上，从实用的角度可以参考以下三种方式来实现。
第一就是关键驱动要素（KSF），从目标到驱动因素，再到下一级目标和驱动因素，逐层分解。这个逻辑是：要什么结果？如何实现？循环反复。很多人都知道有关键驱动因素这么回事，但是用好的不多.关键在于，这其实不是一件轻松的事情。我们很容易设定结果目标，却不知如何实现它，或者说，结合实际或组织协同的情况，制定一个可以落地的实现路径。部分指标的关键驱动要素，需要详细展开，包含关键任务、资源输入、时间计划等。
第二种方式就是价值树分解法，强调按逻辑和分层拆解，为了完成利润，需要增加收入和降低成本，收入如何增加，成本如何管理，一层一层的加减乘除下去，逻辑严谨，确保一致，然后再开始分析在哪里发力，成效最为明显，从而进一步开展指标设定和聚焦。这个过程中，某些理念其实和关键驱动因素类似，甚至很多企业将这两种方式合二为一。利用价值树分解法，开展从指标到要素到指标的分解过程。
第三种方式叫做组织能力分解。从战略主题到战略举措，可以进一步推导组织能力，组织能力来源于未来视角，公司应具备的核心能力、为客户创造的独特价值、自身的运营优势或管理优势等。组织能力可粗可细，可以从业务视角定义，也可以按照专业力、职能力、领导力、文化力等多位维度来均衡定义。一旦组织能力被定义，那么下一步就可以结合对应的组织功能（不等于部门，可能包含多个部门或关联流程的岗位组合）进行分解和规划，从而产生组织绩效的目标。
以上三种方式非常典型，客户导向性强、成长速度快的互联网公司，或产品、技术、运营创新要求高的企业，基本通过短中期组织能力分解来开展。制造业或传统、运营稳定的行业则往往通过关键驱动因素与价值树分解的方式。
如何聚焦高价值指标？
基于组织绩效，在设定部门和岗位绩效指标时，常常有两个问题，第一就是指标没价值。
什么是高价值的指标，高价值的指标不是常规职责，不是常规价值创造，它有两个特点，一是独特价值，二是额外价值。独特价值突破路径依赖，承接组织绩效，额外价值主动创造增量，超越责任预期。
二是不聚焦。想想都是重要的事情，哪件事情都不能丢，于是都拿来设定指标和目标。指标体现导向，权重体现重量，导向一多，指标和权重就都分散，不知道敌人据点在哪里，盲目打。啥都想要，最后往往啥都得不到。
如何让指标更聚焦？可以灵活参考以下技巧：
1、价值分层，强制放弃。将指标分为A类（重点突破类）、B类（改善优化类）、C类（常规效率类），C类指标或部分B类指标可直接放弃，指标数量控制在五个以内。
2、指标分类，刻意合并。将辅助类指标作为过程要素，归入关键指标的二级目录，同时合并指标权重。
3、设定一揽子观察类指标。将辅助类指标整合，归入观察类维度，整体设置10%的权重，任何指标未完成，均对10%的权重分实施扣分，扣完为止。
4、独立设置红绿线或一票否决指标。某一个或某几个指标完成的好，进入绿线，至少得多少分或考核结果至少为A。某一个或几个指标完成的差，总分最多不超过多少分或考核结果最多为C。一票否决指标和红线类似，一旦触发一票否决类的重大事项，总分打折扣或归零。
5、设置减分项。关键指标之外，留出加减分项，事后设定指标，在100%的分值之外，增加或减少总分。也就是说常规责任类的指标，不写入绩效考核表，但如果发生问题，可能会写入减分项，实施额外减分。
6、对接其他管理手段。不能依赖考核来实现管理的全部，有一部分辅助类的指标，可以通过制度约束，人才测评、任职资格评估或专项奖罚规定来进行管理。
从绩效管理体系的角度，指标设计仅仅是其中一环，我们将绩效机制拆分为内容（指标）、考核流程、结果应用和绩效文化等多个模块，每一项都对绩效管理成效产生重要影响，而这其中，指标（考什么）对业绩和行为引导有着最为直接的影响，从组织绩效到岗位绩效管理，管理总是在不断反思和改进中，聚焦价值，导向冲锋，推动业务的成功。
作者：科石合伙人/高级咨询顾问 杨冰
- 上一篇：战略分解，穿过创新焦虑这片海
- 下一篇：实施绩效考评的前提条件是什么？