管理咨询也能敏捷化？ ——科石敏捷咨询的正确打开方式
如何理解敏捷化？
今天来探讨的敏捷化首先还是要追溯到IT界，敏捷开发（Agile Development）不仅仅是一个理念，而是已经形成了一个系统方法论。通常定义为“敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发”。其核心主张包括简单化、拥抱变化、持续迭代、以终为始、聚焦高价值点等。
小米在早期推出爆款手机时代，就提出“专注、口碑、极致、快”的七字诀，从产品和商业角度，体现了敏捷性产品开发思维和基于客户导向的敏捷化。VUCA时代，组织在价值创造各个环节上的敏捷性已上升为一种独特竞争优势。
如何理解商业敏捷的意义？
有这么几个关键词。
敏锐感知：包括不断分析市场条件，寻找发展趋势，特别是在客户行为、竞争对手举动、供应链改变、供求变化以及宏观与微观经济动态等方面的异常之处。因此需要强大的分析能力。
快速适应：一旦发现市场变化的苗头，企业往往需要调整一些业务流程；有些企业可能需要调整其组织结构以便更好地应对市场的不断变化。
主动反应：对市场变化做出反应的关键在于比竞争对手更快。这包括迅速决策、通过试点测试反应能力，随后推广到更大范围。这其中通常都会涉及预设方案，即管理团队提前明确在特定情境下的应对方案，例如怎样来应对竞争对手降价或联盟等情况。
持续预测：是指对可能出现的变化有所感知，而不是臆断实际的变化。预测包括积极审视客户需求和业内的各种力量，评估各种可能的情境，如行业整合、产品开发、定价和客户需求等。
组织与人力资源管理如何体现敏捷性？
商业的敏捷性传递至企业内部管理，首先是组织和文化，而后就是人才管理。
组织与人力资源管理的敏捷性较传统管理思想，体现出更强大的价值创造理念：
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由外而内的思维模式
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重新定义组织发展与人力资源管理职能价值
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组织结构的柔性与无边界
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流程与权限的灰度，从职能分工转向一体化客户服务导向
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聚焦战略目标的一致性，规避低价值行为
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聚焦业务和管理痛点
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人力资源管理体系设计与更新周期的缩短
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在一个文化或原则下的频繁调整
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化繁为简，以简驭繁的呈现形式
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执行力的强化
在这个过程当中，OD和人力资源管理团队的认知突破显得尤为重要。在你的身上，是否存在这样的一些场景？
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一年忙到头，回顾总结或被老板问起来，拿不出像样的成绩
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觉得体系短板很多，什么都想做，结果什么都做不好
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分析出痛点和改善路径之后，又觉得团队专业度或人手不足
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改善一个体系，你认为需要三个月至少，推行成功至少需要两年，但在老板的认知里，却希望你在这几天就马上解决掉
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要么请外部专业顾问吧？——太！贵！了！
为什么要开展敏捷咨询？
在这样的背景之下，敏捷咨询包括敏捷项目咨询、常年顾问模式已成为整个行业诉求，千呼万唤。
麦肯锡在预测管理咨询行业趋势时提到“当前企业未必需要咨询公司派一个规模化的团队过来，驻唱几个月，大张旗鼓，搞个运动式的改善项目。他们更多希望得到两方面帮助，一是找个真正的专家指点我一下，二是有无信息报告和最佳实践案例”。
敏捷咨询相对于项目式咨询，其更强调：
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聚焦核心问题与关键模块
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规避了传统项目式咨询过程中，因模块设计过重，从而拖累整体管理系统的问题
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专家顾问的专业研究领域与企业需求极度对口
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研讨和现场辅导为主
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呈现方式简洁
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鼓励创新和容错
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持续迭代
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低成本，短周期
企业与顾问公司开展敏捷咨询的前提是：
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认可敏捷管理改善的理念与文化
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组建由内部专业人士组成的内部变革小组
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每次研讨前的充分准备，会后不折不扣的推进
Keystone科石因何而不同？
科石咨询依托资深顾问团队的强势专业背景，结合中国企业发展的特点，从2014年就开始推出企业级敏捷咨询年卡服务产品，期间不断完善与优化，并日趋成熟。目前主要分为常年顾问辅导和敏捷项目设计两种。
我们不再依循传统长周期、系统化等传统项目咨询的思路，转而更关注：
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从专注某一模块，到兼顾模块周边问题，咨询范围更灵活；
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从成果导向，转向关注员工接受度、推行时机和操作落地；
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从一步到位完成设计，转向长期辅导，分步推进、持续服务；
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帮助组织与人力资源团队学习与成长，更有利于传递方法论；
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注重外部对标信息调查和最佳实践的探讨；
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项目开展周期短，企业与咨询公司成本均有所降低。
专业创造价值，助力战略实现。科石专注企业组织变革、人力配置、薪酬管理、长期激励、绩效管理、人才发展、HR数据分析等方面的咨询服务。致力成为中国最具品质的专业咨询机构，打造中国企业发展与转型的“灌能引擎”。我们乐于和认可敏捷管理改善理念，认可第三方专业顾问价值和关注顶层设计的快速成长型企业开展合作，创造价值，相伴成长。
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