换个角色：试着从业务线的角度看看HR
自Dave Urich 1997年出版那本带给人力资源界革命性影响的《人力资源优胜者Human Resources Champions》以来,人力资源应该成为企业战略伙伴的理论像一支灯塔照亮了一直以来俯首甘为孺子牛的HR们。作为辅助部门，HR似乎找到了昂首挺胸与业务部门平等对话的理论依据。一时间，四个象限定位理论(见下图)被人力资源界热捧，它如同新思维的春风从尤先生的老家美国吹到欧洲、亚洲，作为理论的落地，HR的组织架构和业务重心也随之调整。
在组织架构上，为了更贴近业务线，人力资源部门结构从原来的几大模块正式演变成三足鼎立：人力资源业务伙伴（business partner, 简称BP）、人力资源领域专家Center of Excellence, 简称COE)、人力资源共享服务中心(shared service center)。不难想象，招聘，政策性薪资福利，培训与发展构成了COE的核心业务；而HR信息系统、发薪水、休假管理、员工入离职、劳动合同管理和员工信息管理等等事务性的工作则由共享服务中心包揽了。更进一步，人力资源领导们纷纷把低附加值的标准式服务外包，比如发薪水，福利管理，人事数据维护和单据处理等等。同时，人力资源流程电子化方兴未艾，以前需要HR填写的各种申请表格,通过网络平台直接由业务线经理处理，HR再也不用举着个审批表，递给这个那个老板转签字了（当然，也可能是老板秘书递送）。看上去，无论从主观还是客观角度，HR们都应该也能够有战略性影响，比如员工能力培养、关键人才保留、企业文化建设、领导力发展等等。市场上对HRBP的认识和需求程度，也从几年前还有大企业的HR总监问坐在对面的候选人“HR业务伙伴是什么角色？”发展到今天猎头公司常年招聘HRBP，一些纯本土企业都干脆叫业务伙伴“BP”了。人力资源部门的作用，从称谓上至少已经完成了从事务性辅助性到战略型的转型,我们似乎应该为自己的改变而欢欣鼓舞了吧？
事实的确如此吗？
2005年，美国Fast Company的Keith Hammond 在网上发表了措辞尖刻毫不留情的文章《我们为什么讨厌人事部》，这篇文章被诸多HR学者、专家转载挖掘，寻求对HR工作的改进和提升。Hammond认为HR作为一个职能部门，理论上有巨大的潜力对业务结果产生影响,但人力资源部门一直以来都达不到业绩指标。究其原因，大致有四：1、人力资源从业人员自身综合素质问题；2、HR看重形式多于看重效果；3、HR从自己的角度想事情多于从业务需求的角度想事情。4、HR没能成为管理层的核心成员，错失了大把发挥战略性影响的机遇。结果是，HR外包之风盛行，从事务性工作延展到招聘和培训等核心部门。相信任何一位HR看了这样的言辞都会气不打一出来。我的第一反应也一样。做过客户服务的人都知道，大声投诉的客户实际上是忠诚的客户。所以，我让自己淡定，花一点时间，一条条地对照进行自检。
很少有人力资源经理真正懂得业务的挑战，能跟业务领导平等对话
很多企业的人力资源负责人通过参加高层的业务回顾会和战略规划活动，了解到行业趋势、市场竞争、客户需求等等业务信息。我们要问自己的是：“这些信息是不是有效和持久地传递到HR运营的每个层面？HR运营是否建立起有效的机制，确保HR团队能够通畅和有效地获取跟市场和客户相关的业务信息？我们对业务情况的了解，一手、二手、三手信息的比例各多少？我见过我们的重要客户吗？我对我们的产品和服务很清楚吗？业务面临的挑战是什么？如果我所有对市场的了解都是经过业务人员或业务领导咀嚼过的二手信息，如果我们对自己的产品知识一知半解，我如何能够“平等”地跟业务线对话而不是被牵着鼻子走？而更重要的是如何运用这些信息？HR管理者是否具备足够的业务敏感度，能够透过这些信息和现象达成对组织人员能力构成、组织架构搭建、奖励机制设计等等诸多方面的观点和解决方案提议？前施乐公司Smalltalk的发明人Alan Kay说过: 一个观点能顶上90分智商。Alan Kay发明的手写识别电脑技术被乔布斯发扬光大在苹果产品上,使苹果成了21世纪最伟大的公司。我们是不是要问自己：我们的HR团队，是否能贡献有质量的观点并用业务语言有效描述。
