组织再造——科石对组织变革与组织效能的解读
不可不知的关键信号
长期以来，科石顾问团队对组织变革和组织效能领域的研究从未停止。在人力资源管理领域，我们从对人才的关注和一系列管理行为几乎都将会回归组织设计和内部管理机制，即回归组织的“正确性”。
无论今天我们将其称之为组织活力、组织能力、组织健康、组织有效性，抑或是其他名称。我们认为效能的表述更为贴切的原因是，活力是一种过程或形态，组织能力容易和组织核心竞争力混淆（经典的组织能力的“杨三角”被很多人误读，事实上讲的是支撑组织能力的核心三要素，而非组织能力本身），麦肯锡在去年重新定义了组织健康，侧重向内审视、评价，略显保守，这就像我们对于一个人健康的认识可能更多是一种基本条件，组织有效性(Organizational Effectiveness)更多是一种经典翻译，原意则更多是效能概念。
今天来谈组织变革与组织效能有着极强的时代背景，以技术革新为代表的颠覆性力量穿透了商业价值体系、组织形态、管理逻辑和人才雇佣模式。从企业与企业的竞争转向时代对时代的颠覆。马化腾2013年说：“微信如果不是腾讯的，腾讯将是灭顶之灾，我们根本顶不住。”猎豹移动CEO傅盛说：“自我攻击是大公司持续保持活力的重要手段。”今天和十年、二十年前谈组织变革、组织效能的最大差异是时代洪流下，谁都不能逃脱。
而应对这些挑战的背后不是增加或减少一个部门，解决某一个管理模块的问题，需要考虑是在战略和组织如何更加系统性、持续性、稳健性地提升组织效能，改善人才管理机制的问题。
什么是拥有持续能量的组织？两个典型案例是美军和基地组织。当然这两个都是大型组织，美军组织最大的特点是流程型，和传统“金字塔”型军事组织不同的是，流程型组织形如链条，也可以称为八边形或橄榄型，横向式管理线条而非纵向，其特点可以概括为去中心、分权、团队集成、多转多能。典型企业代表如华为。基地组织的核心优势是宗教力量，“情感、感性力量是理性力量的24倍”，从本·拉登到基层恐怖分子，全部自动自发，目标一致。虽然从企业角度看这两个组织略显极端，但其组织形态和特征却都是打造组织效能的重要维度。
从组织诊断开始
常规逻辑可以理解为：从组织诊断开始，到组织设计、组织结构、组织规则和组织运营，指向综合组织效能的提升。
组织诊断就是重新系统地审视组织。从战略地图、组织地图、人才地图，从治理结构、组织结构到岗位结构，从管理科学到管理艺术，从制度到文化，从物质文明到精神文明。
上世纪九十年代，麦肯锡提出了著名的企业组织七要素，即7S模型（Mckinsey 7S Model），包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。时至今日，依然经典。2017年又进一步提出了组织健康的九要素。在企业界，腾讯公司的组织效能诊断、阿里巴巴“组织诊断的六个盒子”等也备受关注。
从2016年起，科石研发“组织效能诊断模型”，从文化体系、胜任体系、驱动机制和开放创新四个维度，十六个模块开展诊断与改善。
我们持续为中国企业开展或全面或敏捷的组织效能调查，在参与调研的企业中，截至目前的调查结果以及咨询经验显示，就本土企业而言，在文化和创新机制两个“软性”角度的欠缺是最为普遍现象。
管理逻辑的重要载体：组织设计
基于战略和业务的组织设计(Organizations Designing) 分别体现由远及近和由外而内两个重要的组织经营视角。
宏观的组织设计包括治理结构、组织结构、岗位结构、人员结构和制度结构。或可写成：组织=f（结构、流程、文化、人员、制度、X…）
而狭义的组织设计仅侧重组织结构设计。
治理结构设计的核心往往在于激发组织活力的股权设计和总部价值定位，即基于长期价值贡献的动态股权结构和聚焦战略支持、资源整合与赋能组织的集团公司或业务总部定位。
组织结构设计的前提则是业务逻辑，在价值链、区域、品类、产业链、行业组合、商业模式等多个影响因素下，如何设计这些因素的先后顺序、组合与叠加。
岗位结构、人才结构和制度结构则分别对应组织功能分解、人才配置和运行规范等更为具体的内容。
组织设计动态性，组织设计是一个过程，发展一个组织比设计一个组织更重要，发展一个体系比设计一个体系更重要，因此，形成组织运行的规则、原则才是最终目标，这些最终会体现在公司制定的组织管理制度或组织管理原则当中。
组织变革：价值链与治理结构的重构与管理
当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。
组织设计过程是动态的，从而形成常态的组织变革和持续创新的组织运行方式。
对于组织变革的理解，最简单直接的方法，可以理解为价值链、治理结构和组织管理流程一系列的重构。
万科、碧桂园的事业合伙人机制、以阿里为代表的小前台、大中后台的平台性组织，完美世界项目孵化模式、韩都衣舍小组制、爱尔眼科内部裂变模式，马克华菲的阿米巴经营等，体现了当前在“战略生态化、组织有机化”大背景下，组织形态更加扁平化、小型化、平台化、网络化和生态化的趋势。
组织运行不再是自上而下和从前到后，而是激发全部单元的价值创造，组织更加有机、更加具有活力，更加富有效能。
对于执行过程，我们可以参考科石组织变革的六个步骤：
① 审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；
② 觉察问题：分析未来需求，识别当下组织中存在的问题，确定组织变革需要；
③ 辨明差距：找出现状与目标状态之间的差距，分析驱动因素和阻碍因素；
④ 设计方法：提出和评定多种备选方法，研讨并作出决策；
⑤ 实行变革：根据所选方法与路径，实施变革行动；
⑥ 反馈效果：评价效果，实行反馈，若有问题，再次循环。
组织运行：敏捷与柔性
对于组织运行的管理，最重要的一个特征是敏捷与柔性组织。
敏捷不仅仅是“快”，同时体现在敏捷感知、主动反应和持续预测等方面，将组织变革和战略动态保持一致。
柔性组织则依托流程优化、文化建设等方面，“结构”被弱化。例如足球队，每个人有自己角色，即是领导人，又是协作者。进攻的时候，前场前锋就是领导人，防守的时候，后卫就是主导，球到了球门，守门员是主导。
这需要打破传统组织管理的惯性，难度很大。GE的杰克·韦尔奇推出无边界管理，华为高管层的轮值CEO模式、3M的创新产品小组模式，都是为了让组织更加柔性与灵活。
陈春花说：“在未来，一个有活力的组织的理想状态，我将之称为水样组织，像水一样的组织。”
实现组织变革的关键：破除边界
无论任何一种新型的组织形态，如若希望组织变革最终获得成功，都需要通过破除边界的组织管理来实现。组织运行的敏捷与柔性是外在表现，内在则是打破组织边界。
我们可以将组织的边界分为垂直边界（层级、头衔、身份）、水平边界（职能、业务单元、部门）、外部边界（供应商、客户及其他商业伙伴）和文化边界（地理、时空、跨文化）四类。
我们的具体建议包括：要实现纵向自由的垂直穿越，需要将转变战略管理方式、建立共享思维。横向的水平穿越的重点在于真正实现以客户为中心的组织、流程和文化。通过强化外部价值链的连接，自由的穿越价值链（外部边界），实现持续共同进步。通过不断领导和推动跨地域和全球化经营，自由穿越地理和文化边界。
而打破这些边界的核心则在于领导者自身：从专注短期可衡量的经营结果开始；建立一个迭代的愿景，而非一个宏伟计划；不要为了打破边界而打破边界；一种演化的态度和自信。
结语
新商业环境下，不确定中的确定是，为客户创造价值的追求和组织内部的文化基因。组织变革过程就是企业价值创造要素的组合方式，通过组织诊断的方式，提炼企业过去的成功要素和未来将会面临的挑战，建立组织设计与管理运行规则，持续推动组织变革，优化治理结构和人才激励，保持组织的开放性、敏捷和柔性，从而激发组织活力，提升组织效能，助推企业战略实现。
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