2026年的钉钉，给所有企业上了一堂真实的组织力课：先是前副总裁离职长文《置身钉外》从高管视角拆解高压管理的内耗真相，再是一线AI产品经理幽素的7.5万字《置身钉内》刷屏全网，从执行层视角剖开“全员努力却集体失败”的组织病灶，最终以创始人无招（陈航）卸任CEO、阿里合伙人公开表态“这种管理不是阿里文化该有的样子”落下帷幕。

 

这不是大厂的内部八卦，而是一面照见中国企业组织力建设误区的镜子——太多企业学大厂只学到了狼性、KPI、数字化管控的“形”，却没摸到组织力的“魂”，最终越抓组织建设，团队越内耗；越抓增长提效，业务越易陷入停滞。

 

两个核心人物，两种视角的组织困境

 

在聊误区之前，先简单厘清事件中两个核心主人公的身份，才能看懂问题的系统性：

 

无招（陈航）：钉钉创始人，阿里元老级连续创业者。他曾是阿里001号实习生，先后操盘一淘、来往两大项目均告失败，最惨时团队只剩6人，却靠着一股狠劲在企业服务赛道杀出重围，把钉钉做成了用户超3亿的国民级协同产品。他的管理风格极强悍，信奉“强人驱动业务”，那句“不知道你们10点前回家做什么”曾是互联网奋斗文化的标志性言论。2025年阿里重金请他回归主导钉钉AI转型，仅14个月后便卸任离场。

 

幽素（滕雅辛）：钉钉旗舰AI项目“ONE”的核心产品经理。她入职仅一年，完整亲历了这个被寄予厚望的战略项目从发布会高光、DAU冲至300万，到入口后撤、团队解散的全过程。离职后写下7.5万字长文，没有情绪吐槽，只有冷静的复盘：为什么全团队熬夜加班，最后却做了个没人用的产品？为什么所有人都在执行指令，却没人对最终结果负责？

 

ONE项目在峰值日活突破300万后，因需求频繁变更、迭代节奏过快，项目定位反复调整，高压与无序并存，最终拆分降级、核心团队解散，仅仅经过了十个月。

 

组织力建设的4个致命误区，90%企业都踩过

 

误区一：把“强人战斗力”等同于“组织战斗力”

 

钉钉的崛起本身就是“强人驱动”的典型：创业期无招靠精准的判断力和强悍的执行力，抓住中小企业缺少办公协同工具的空白，带着小团队强势死磕，一举成功，这种成功也让他形成了路径依赖——产品决策靠个人判断，业务推进靠强压执行，团队的核心工作不是思考用户要什么，而是猜老板想要什么。但当飞书、企业微信等办公软件各自占领其市场后，One要脱颖而出本身就是高难度战役，此时如果不调整策略与组织风格，团结内部伙伴，势必难以成功。

 

其实，许多中小企业在创业阶段也能够像无招一样能够带着核心团队在市场中杀出一条血路。但当企业营收规模增长、团队扩大，组织架构日趋复杂之后，内部协同成为问题，例如，离了老板业务就转不动，一线的真实声音传不到决策层。此时，组织面临的内外部环境也发生了变化，依靠原有个人战斗力的模式需要转变为依靠组织内驱与协同的模式。

 

科石观察：从50人发展到100人的组织，需要提前完善架构、流程、权限、机制，重点在于战略落地、人力资源驱动机制的建设，促使组织内部协同、效能提升。

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误区二：把“管控工具”等同于“组织效率”

 

钉钉本身就是做数字化协同工具的，最终自己的团队却最先被工具反噬。

 

钉钉的产品基因从诞生起就站在管理者视角：考勤打卡、已读回执、DING消息、流程审批，每一个功能的核心都是“提升管控效率”。而这种文化也渗透到了钉钉内部：所有工作必须线上留痕，所有沟通必须走正式流程，管理者靠后台数据判断员工工作量，员工为了数据好看不得不做大量无用功——为了凑工时挂着在线状态，为了留痕写一堆没人看的汇报，工具从“帮人干活”变成了“盯着人干活”。

 

现在很多企业做数字化组织升级，都陷入了同样的误区：上了OA、绩效、考勤一堆系统，就觉得完成了组织现代化；把所有流程线上化、所有工作留痕化，就觉得管理变规范了。但最后往往是工具越全，流程越繁琐，效率越低。

 

科石观察：组织提效固然需要管理鞭策，但更重要的是激活与激励。工具如果只是为管理层的控制欲服务，缺乏内部共识与纠错。先进的工具极容易使One项目陷入高压与无序并存的泥沼。

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误区三：把“KPI拆解”等同于“战略落地”

《置身钉内》里提到，钉钉的AI项目同时背负了四重目标：要解决用户信息过载、要打造AI时代新入口、要证明组织战斗力、要快速实现商业化。多重目标最终拆解成了一堆冰冷的数字指标：DAU、用户时长、渗透率。

 

没有人关心功能是不是真的解决用户问题，所有人都在为数字指标忙活：为了提升DAU硬塞无关功能，为了拉长用户时长增加冗余操作，为了完成KPI部门之间互相抢资源。每个部门都完成了自己的指标，整个产品却做偏了方向。

 

这也是国内企业的通病：学了OKR、学了平衡计分卡，就觉得把目标拆到每个部门、每个岗位、每一天，战略就落地了。目标拆得越细、颗粒度越密，就觉得管理越精细。但最后往往出现“所有人都完成了KPI，公司业绩却下滑了”的怪圈——大家都只为自己的指标负责，没人对最终的业务结果负责。

 

科石观察：战略共识先于战略解码，战略解码先于指标落地。当整个组织都是唯KPI论的时候，组织就会失去对真实价值的感知，易于陷入“数字正确、结果错误”的虚假繁荣。

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误区四：把“高压内卷”等同于“组织活力”

无招回归钉钉后的第一件事，就是抓考勤、抓加班、抓奋斗精神。《置身钉内》提到了一些细节：团队会对比竞对大楼的熄灯时间，比谁走得晚；有人连续加班晕倒送医，休息两天就回来继续扛；大量时间消耗在汇报、对齐、评审里，看起来人人都在忙，真正有价值的思考、高价值的工作却被淹没了。

 

最终阿里合伙人委员会的公开表态，直接否定了这种管理模式：“AI时代的创新靠的不是高压和机械执行，而是员工的热爱和创造力。”

 

不少老板也容易陷入同样的困局：企业业绩下滑，开始“整风”，鼓励加班、鼓励内部竞争，最后养出了一堆“表演式奋斗”的人——大家比着谁走得晚，比着谁汇报做得漂亮，真正创造价值的事反而没人上心。这其实是把自己的安全感建立在管理者的视野中，而非相信组织的内驱力。

 

科石观察：真正的组织活力，是员工发自内心的创造热情。内卷越严重的组织，创造力反而越枯竭，因为所有人的精力都耗在了内部博弈和表演上，无法聚焦做难而正确的事。

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如何避免陷入组织力的泥沼？

结合科石对上百家企业效能诊断与咨询改善的经验，我们认为企业需要在以下三点持续突破：

 

目标共识——通过战略共识，集合团队之力明确目标、策略、任务，避免在错误的方向上南辕北辙，也避免在正确的道路上裹足不前。

设立法度——重点建立人力资源驱动机制铁三角，通过职位任职资格明确人才晋升标准，通过绩效管理体系明确组织绩效、个人绩效标准，通过薪酬激励机制驱动团队以“武功立战功”。

复盘提效——通过定期的经营分析会复盘当前目标偏离、业绩差距，发现效率问题，持续改善提效。