长安砍掉27款车背后，不做什么，比做什么更能定义一家企业
2026年年中，长安汽车的一份业绩预告引发市场关注：上半年归母净利润预计7.4亿至9.7亿元，同比降幅最高接近七成。这是自2019年以来的一份压力较大的中报。
但在随后的年中沟通会上，长安管理层传递出的态度并非慌乱，而是一种经过审视后的清醒。长安党委副书记谭本宏表示："单纯追求数量，想通过规模去卷死别人，这种方法在长安慎用。"
在年中这个时间节点上，这句话值得企业管理者认真思量。它不仅关乎一家车企的短期业绩，更触及一个普遍性的管理命题：当外部环境承压，企业究竟该以何种姿态进入下半年？
"多生孩子好打仗"，是非常昂贵的管理幻觉
长安给出的回应，并非简单的成本压缩，而是一次主动的产品谱系调整：砍掉5万元以下低端车型，仅这一款产品就减少了7万辆销量；同时收缩盈利薄弱的燃油车业务。产品谱系从63款压缩至36款，降幅达43%。
在习惯于"冲量"、"占位"的行业语境下，这是一种反直觉的选择。但如果我们从组织资源配置的视角审视，这一决策的内在逻辑是清晰的：任何一款产品背后，锁定的不仅是产能和资金，更是组织的注意力、研发能力、供应链协同和渠道精力。
一款长期未能贡献合理利润的产品，对组织的消耗往往是隐性的。工程师持续维护、供应链配合周转、销售团队分散精力、研发费用持续摊销——这些资源一旦被锁定在低效业务中，便意味着它们无法被投入到更具战略价值的领域。
"多生孩子好打仗"的管理直觉，本质上是一种对组织承载力的误判。企业的精锐兵力一旦被分散到过多战场，往往导致处处设防、处处薄弱。
战略的实质是取舍：从苹果与宝洁的觉醒谈起
德鲁克说过一句话：战略的核心，是选择不做什么。
乔布斯也说：我对做过的事情感到自豪，但我对没有去做的事情同样感到自豪。
1997年，乔布斯回归苹果。当时的苹果，产品线臃肿到荒谬——打印机、扫描仪、照相机、游戏机，40多款产品，每一款都有团队，每一款都在消耗公司的方向感。乔布斯画了一个2×2的格子：消费级/专业级 × 台式机/笔记本。
40款产品，砍到4款。
当时很多人不理解：那些产品有客户，有市场，有收入，为什么要砍？
乔布斯的回答是：因为它们不能代表苹果。
后来的故事大家都知道了。iPod、iPhone、iPad——所有改变世界的产品，都诞生在这场减法之后。
宝洁也经历过类似觉醒。
2014年，宝洁全球拥有超过200个品牌。但数据显示，核心品牌贡献了90%的营收和95%的利润。其余上百个品牌，大多在微利甚至亏损。
时任CEO雷富礼做出了一个艰难的决定：砍掉超过100个品牌，只保留65个。
200个品牌缩减到65个。 不是慢慢优化，是大刀阔斧地砍。
结果呢？2017财年，宝洁净利润升至154亿美元，同比增长45%，创下历史新高。
这些案例共同指向一个管理常识，却也是实践中最难做到的常识：资源永远是有限的。80%的资源集中于20%的关键事项，往往比100%的资源分散于100个事项，更能产生决定性成果。
聚焦之难：为何组织天然倾向于做加法？
道理并不复杂，但为何大多数企业在实践中仍不断走向扩张与分散？
从组织行为的角度看，做加法的阻力远小于做减法。新增一条业务线，往往伴随新的团队编制、新的增长叙事、新的汇报亮点，内部容易形成正向反馈。
而做减法则意味着直面多重压力：人员安置、供应商关系调整、渠道解释，以及最艰难的——对既往投入的"沉没成本"作出诚实评估。
更深一层看，每一个"有收入但不赚钱"的业务，都容易在组织内部形成一种"可能性幻觉"：万一市场回暖，万一规模效应显现，这个业务或许就能转亏为盈。这种心理机制使得退出决策被一再拖延，直至消耗掉远超预期的组织资源。
长安此次能够推进战略聚焦，其背后的制度安排值得关注：经营跟投机制将业务团队的利益与利润直接绑定，而非与规模绑定。
这一机制设计改变了决策的底层逻辑——当产品无法贡献真实利润时，即使销量数字可观，项目参与者也会承受实质性的经济后果。
这同时也印证了一个基本的管理原则：考核什么，就会得到什么。 若以规模为指挥棒，组织自然趋向虚胖；若以真实价值创造为标尺，资源才会向高效领域流动。
给管理者的年中自检：三个关于战略聚焦的思考
年中之际，正是企业审视自身战略资源配置的合理窗口。以下几个问题，可供管理者在内部复盘时参考：
第一，你的业务组合中，"有收入但不赚钱"的板块占比多少？
建议不以营收规模为唯一排序依据，而是审视各业务线对利润的真实贡献。若少数业务贡献了绝大部分利润，那么其余业务所消耗的组织资源，是否值得重新评估？
第二，如果可调配资源骤减一半，你会保留哪些核心能力？
这是一个用于检验战略优先级的思想实验。答案往往能够揭示企业真正的"必赢之战"。未能进入这一清单的事项，或许本就不应继续占用核心资源。
这是一个用于检验战略优先级的思想实验。答案往往能够揭示企业真正的"必赢之战"。未能进入这一清单的事项，或许本就不应继续占用核心资源。
第三，上一次主动退出某个业务或产品线，是在什么时候？
如果答案是"很久以前"或"从未有过"，则需要警惕：组织内部可能已积累相当规模的"隐性消耗"——那些看似仍在运转、实则持续侵蚀价值的业务板块。
战略定力，是压力下的选择能力
谭本宏将汽车行业比作"一场没有终点的马拉松"。在不同的赛程阶段，配速策略本就不同。
从63款到36款，长安的选择未必适用于所有企业，但其背后的管理逻辑具有普遍性：真正的战略定力，不仅体现在顺境中知道如何扩张，更体现在压力下敢于收敛、敢于为更重要的事腾出空间。
面面俱到，往往意味着处处平庸；有所不为，才能为有所为创造条件。对企业而言，这或许正是年中复盘最该回到的一个基本命题。
