首先对组织现状与核心问题进行深度诊断，从公司战略目标、组织架构流程、员工晋升通道、人员能力匹配、薪酬绩效激励、三方人员管理等多维度分析公司现阶段管理痛点。如在组织架构与流程效率层面，公司前台业务已实现小团队敏捷细分，但供应链、物流、采购、运营等中后台板块流程与信息化建设相对滞后，事务性协调工作量大，跨部门协同效率有待提升；竞聘、积分制等管理机制虽已落地，但尚未形成完整管理闭环，难以充分释放员工内在活力，推动员工专业能力持续成长。

 

人才能力与机制错配问题同样较为明显。公司员工整体工作作风扎实，但专业能力仍有提升空间，原有管理模式偏向年功导向，重资历、轻能力，造成中台专业能力储备不足，前台团队应对复杂市场环境适应性有待进一步提升。现有职级晋升通道较为单一，员工成长到经理、高级经理层级后上升空间受限，不利于核心骨干人才保留。

 

薪酬与绩效激励方面，现有调薪机制对员工成长牵引作用有限，薪酬浮动部分受预发机制约束弹性不足。绩效考核指标偏重利润、营收等财务结果，对过程管理、渠道拓展、风险管控、员工能力成长等非财务贡献关注度不足，存在“重结果、轻过程”的管理风险。

 

同时三方人员管理成为重点难点。三方人员是业务价值链重要组成部分，但普遍存在身份认同感不强、归属感不足、人员流动性高、缺少职业发展路径等问题；企业既要对三方人员实施有效激励，又要严控人工成本过快增长，激励效果与成本管控之间存在现实平衡矛盾。

 

针对以上突出问题，会议确立“以价值创造为导向，以激发员工动力为核心”的总基调，构建价值分配双轨制改革模型，坚持“武功”即能力积淀与“战功”即业绩产出并重的原则。优化薪酬结构，形成“固定收入+浮动收入”模式，固定收入与任职资格、个人能力挂钩，保障员工凭借专业能力获得稳定回报；浮动收入与业绩成果、专项任务深度绑定，实现价值贡献合理兑现。同时打破单一管理晋升路径，搭建多通道职业发展路径，清晰界定各序列晋升标准，为不同特质、不同岗位的员工提供多元花成长赛道。

 

围绕改革总体框架，会议细化职位职级、薪酬、绩效、任职资格评审等核心模块落地举措，参会相关人员积极参与交流研讨，踊跃发言、各抒己见。大家结合自身工作实际，围绕会议主题主动分享工作思路、畅谈个人观点、提出切实可行的建议，现场研讨氛围浓厚、互动热烈，有效凝聚了工作共识、汇聚了实操经验，为后续工作的落地推进提供了有力参考。



本次会议厘清了江苏医药人力资源改革的底层逻辑、问题清单、制度框架和落地注意事项。下一步，公司将基于本次会议成果稳步推进方案细化，持续打通人才选育用留全链条，以机制变革激发组织活力，为员工个人成长与企业高质量发展双向赋能。