组织健康比短期业绩更重要。

2018年，越来越多头部企业都在很高调地做组织架构，有些做精简，聚焦于战略。比如百度从17年开始一直都在迭代进行“all in AI”。阿里、小米也对自己的产业重新进行聚合划分。58、链家、万科，在调整组织架构，形成新的事业群，以新的事业群促成更加有效、敏捷的决策机制。经济下行的时候，组织变革势在必行。即便在经济形势不确定性的情况下，很多大组织也在主动求变，激发内部活力，包括创新活力和未来布局活力。这是一个非常明显的信号。

人力资源管理真正关注和参与到组织管理过程中，开展组织诊断，改善组织运行，促进组织发展，激发组织活力，追求组织健康，提升组织效能，类似这样的命题可以从不同的视角和维度来描述，但如何结合企业情境作出实效的改善，仍然面临很多挑战，包含：

- 如何对组织效能，或健康度的评估与诊断？

- 如何配合战略、新业务或者新管理模式进行组织设计？

- 如何找出有效手段提升组织运行效率？

- 如何将激发组织活力从口号变为行为？

回到战略这个出发点。

回到战略这个出发点，就是回到人力资源管理是战略驱动和保障机制这个基本逻辑中来，与战略相关度高的HR管理行为需要进一步强化。

华为任正非提出：华为的成功是人力资源政策的成功。

战略的短板往往是人才的短板，战略的成功往往是人才的成功。企业之间的竞争愈发变成人才的竞争。

因此，人力资源管理已越来越多的参与到战略解码过程中来，我们从过去关注建体系，做加法，走向聚焦关键价值的创造，敏捷对接绩效管理。

战略视角来看HR，而非HR视角。人力资源管理成为战略动力机制的一环，成为战略因果关系的重要支撑。

绩效管理不会消失，但会改变。

绩效管理机制和工具似乎仍然无法让人喜欢，包括管理者和员工在内。虽然我们对绩效管理有了更多的认识，更成熟的方法论，更多的培训，但受限于直线管理者的意识与能力，绩效管理难以正面良性的管理文化，最终一切取决于最高层和管理层绩效意识和领导力，我们总结和绩效管理相关的管理趋势如下：

- 与文化紧密相连，且自身也是一种文化

- 差异化、自主化的绩效工具、形式、流程

- 摒弃绩效评分

- 持续的、高质量的反馈与沟通

- 逐步淡化绩效与薪酬之间的连接

- 借助科技手段提高效率与效力

- 使管理者成为绩效教练和鼓舞人心的领导者

激励愈发呈现出独特性与人性化的特征来，但却更需要平静看待。

从对美国薪酬机制和方法论学习开始，从职位体系到薪酬体系，从弹性福利到文化激励，从短期激励到长期激励，2018年终于回归平静，包括对于事业合伙人机制以及其他长期激励机制的盲目追逐，也开始理智和冷静下来。

很多企业主都希望通过一记绝杀，改头换面，员工人人自驱，企业自主运转，公转自转。但最终却总是被现实打耳光，认识到管理不是一招致胜的西药，而是恰如其分的变革，小火慢炖的改进。

我们可以看到很多标杆企业在薪酬管理方面正在发生的变化：

- 正在从关注基础、关注体系到关注效力、关注思想。

- 从关注奖金杠杆的高浮动到回归看似平淡无奇的高固定。

- 从关注头部现金激励到关注差异化的激励要素，特别是激励性福利与精神文化建设。

- 从关注薪酬激励机制到关注人效提升，关注人工成本管理的科学授权与管控。

华为公司在其《人力资源管理纲要2.0》（公开讨论稿）中强调：构筑核心价值观底座是人力资源管理的坚实基础之一。柳传志先生有一句话说得非常的通俗，他说一个组织必须有两个纽带，一个是利益的纽带，一个是文化的纽带，价值观的纽带。阿里巴巴也有一个提法是：我们公司是一种价值观驱动的管理，愿景驱动的管理。

一个伟大的企业，人才激励就是充分激发大家的信心和行动。钱很重要，是一个基础，大家才能心无旁骛的做事情，但是钱始终不是全部。

积累组织经验，做好干部管理。

有两件事情愈发的重要，当然并不仅仅发生在2018年。

一是组织经验的沉淀，组织经验是脱离人力限制的一种存在，一家基业长青的企业，最终沉淀和保留下来的，一是文化，二是经验。

组织经验包括数据资产、知识管理，也包括关键流程、场景、任职描述等内容。

知识就是财富，经验就是资产。

二是干部管理。

对于干部的要求，精神层次重于专业技能，长期潜力重于短期能力，价值观重于业绩。所以，干部管理和组织发展、战略管理等功能一样，开始作为一个独特且关键的管理机制开展管理。

比如华为在2018年成立的一个类似总干部部的部门，在全球范围内培养未来的干部队伍。

人力资源管理的价值贡献在于让组织始终充满活力，这里面重要的一个维度就是“具备应对变化的创造与整合力”，包括：

- 个体与团队的创造力

- 战略与组合的决策力

- 内外资源的整合能力

- 持续的开放学习能力

- 确定方向后的执行力

- 组织灵活性与运作速度

- 鼓励冲锋的激励驱动机制

数字化转型已是箭在弦上，不得不发。

数据化转型从口号到行动，2018年，借助互联网科技高速发展的契机以及资本市场对2B业务关注度的提升，越来越多的企业将数字化写入战略，数字化转型的供应商层出不穷，竞争惨烈。

企业在数字化管理方面的成熟度方面，呈现两极化状态，强者恒强，弱者更弱。

从人力资源数字化转型价值来看，包括EHR建设、共享服务中心建设等，多数企业仍仅停留在效率层，也就是体现了流程效率、成本效率、服务价值以及信息化价值等，但系统中的数据价值在很大程度上被忽略。

我们谈的数据价值，不是指标、仪表盘、驾驶舱这些HR闭环内的数据，而是基于效能评估、关键场景、业务驱动等方面的高价值数据分析。而未来，这些内容将为企业数字化转型插上翅膀。

科石认为，随着中国企业在全球市场影响力的提升，人力资源管理作为公司商业成功与持续发展的关键驱动因素，我们将从学习、跟随到引领趋势，我们终将创造并输出属于中国特色管理实践案例的时代！2019年，我们将既往开来，创造人力资源管理的新常态！

“我们”是Keystone，“我们”追求品质，聚焦价值

让“我们”一同思考、学习

“我们”要做教学相长、谈天说地的“我们”

如果你也是探索新知、热爱思考、投身实践并有着生活趣味的人

如果你所在的公司也是注重管理、关注员工学习和成长的企业

就请加入“WE团”，成为“我们”！

只要出发，就会到达！

“我们”一起思考：

如何成为新时代的管理者？

如何成为更专业的hr？ 

如何成为既懂工作，又懂生活的hr？

如何提高hr的领导力？

如何快速学习？

如何提高我们的工作效率？

“我们”如何学习：

研讨会议、行动学习、案例分享、行业大咖、标杆游学、专题采访、神秘嘉宾、互动群聊…

> 论坛 每年2场，价值598元/场，团员可享受每年2人次的免费参会

> 沙龙 每年4场以上，价值398元/场，团员可享受每年4人次的免费参会

> 调研报告 每年4期，价值500元/期，团员可免费获得

> 公开课 团员可优先报名，并享受85折优惠价

> 论坛 每年2场，价值598元/场，团员可享受每年2人次的免费参会

> 沙龙 每年4场以上，价值398元/场，团员可享受每年4人次的免费参会

> 调研报告 每年4期，价值500元/期，团员可免费获得

> 公开课 团员可优先报名，并享受8折优惠价

> 咨询  资深顾问面对面沟通答疑（3小时） 价值8,000元

团员报名注意事项

1.团员费需一次性缴纳，团员身份从费用缴纳之日起生效。额定的参会次数如未使用完毕，费用不予退还，不予延期。需额外增加参会次数，则依据团员费用标准另行付费即可。

2.团员需额外增加参会次数，公开课按团员折扣标准收费，论坛按150元/人次收费，沙龙按50元/人次收费。

联系我们

Victor Tang

021-6050 9361-2008

yadong.tang@keystonecn.com

这里面不少是附庸风雅，管理基础和HR基本架构还没有搞好，就在想着拿新技术和工具来体现创新和紧跟时代潮流，这并不是一个好的趋势。

有关互联网思维的传统的诸多鲜明观点，及其对HR的影响等，不需要重复讲，仅从企业应用的角度，以个人视角补充四点理解：

顺势而为，贴近实际

术不如道，道不如势，探讨管理或HR管理的东西，可以务虚，也可以务实，但有一点很重要，那就是基于现实的假设，这是管理权变思想的核心，HR本来是怎么做的，该用何种技术支撑，SAAS模式也不一定都好，审时度势、把握时机很重要，就像雷军说的，其实企业不用想的太多或太远，重点是你在做什么、能做什么。

以前上战场用刀，现在得到一把利剑，用的却还是刀法，能耍的好么。

不过如果认为剑是倚天剑，威力无比，并且可以把刀扔掉，改练剑法，也就是颠覆以往的业务或做法，实际上，那就厉害了。但是业务有那么好颠覆么，是的话，格力也去会走小米路线了，柯达不会死，诺基亚也不用卖了。

工具思维，效率第一

基本逻辑是：业务是什么，HR如何做，上什么工具系统。经营思维加互联网思维，有内力、有武功、有兵器。互联网思维的显著特征是：快。这里是懒人思维加极大的准确性。

并且，这里面还蕴藏着极简主义的特征，大家都有感触，工具很容易束缚或拖累管理，要针对核心问题，用关键工具或系统解决，而不是设计一个“完善”到不知道怎么用，或为配合系统甚至要修改既有管理流程，如果不能成倍提高效率，不能弥补购买工具的成本以及所付出的管理成本那么工具不如不上。

其实，今天是SAAS、云服务、微信，明天是什么，不知道。所以，请专注效率提升，工具简单好用就可以了。

价值导向，有效分析

这里面有信息收集和整合的价值、速度快效率高的价值、成本节约的价值、及时准确降低风险的价值等等，但是，真正有效的HR技术系统，一定是带有效率、效力和价值分析的系统。

如何展开有效分析，这部分请参考另一篇文章：《HR数据信息分析和应用的三个层面与四个维度》。

HR管理信息的重要表现形式是管理数据，这包括HR运营、HR投资效益、组织和人员管理、人才管理等。周期性整合与分析反馈会带来巨大效益，这就是我所说的“人才报表”或“HR数据管理驾驶舱”。

这样一来，HR管理的互联网工具就会出现协助决策、防范风险、强化效率等价值，关键是，HR们自身的价值也讲得以有效呈现。

系统整合，平台思维

员工生命周期管理的各个环节中，都可以通过外部工具得以强化，提升效率和效力，并可通过所记录的信息、数据来体现价值。

但HR管理中最重要的不仅如此，HR们应该都清楚各模块间关联以及关联后所带来的价值。以及HR管理和企业管理各个职能间的协调配合的重要性。这个挑战不是HR服务商的，服务商可以将优势领域做到极致，让企业好用到没话说。但对于企业自身来讲，对于系统间的整合，需要搭建一个技术优势。这是一个内部平台的思维，即将各个系统之间的信息、数据、流程进行对接，这样一来，在HR管理驾驶舱的基础上，就形成了信息的多维度分析结果。

想象一下，当你能够分析目前基层中的核心员工中的绩效差的原因是薪酬中的福利的某个项目出现问题的时候，或者发现本公司员工敬业度和薪酬间的关系并不大，却和这个阶段离职员工人数较多并且其真正原因是后台支持管理满意度下降的时候，HR们是不是就可以做出性价比很高的决策？

不要一味关注外部服务商所提供的各种眼花潦乱的系统，关注系统平台的建设，以及平台上各个系统的整合对接，才是工具发挥的终极潜力。

提了四点想法，先套用雷军格式说一句：“没有飞不上天的傻猪，只有不去追逐台风口的傻猪。”再套用今天的四点想法说一句：“不要做傻猪，但也别吹牛，踏踏实实做出来，再回过头跟别人说：其实我只是找到了台风口”。

一、氧气计划的第一个特质就是成为一个好的教练；

二、氧气计划发现的第二个特征是要避免微管理，并且进行充分的授权。

三、第三个特质就是经理人对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣。

四、第四个特质就是关注生产力，用结果证明一切。

五、氧气计划的第五个方面，是能够成为一个很好的沟通者。

六、氧气计划的第六个特质，是帮助团队成员去发展他们的职业生涯。

七、第七个特质，是为团队设置一个明确的愿景和战略。

八、最后一项是拥有关键的技术能力来帮助员工解决问题。

如果我们从头再看一遍这8个问题的话，就是当一个好的教练，对团队的兴趣和团队成员的成就保持着高度的热情，注重生产力，用结果来证明一切，成为一个好的沟通者，帮助员工发展他们的职业生涯，为团队建立明确的愿景和战略。

Google把这8个指标作为对经理人每年的核心考核与评价。

我们很欣喜地看到谷歌认真对待领导力的态度, 他们的研究证实了我们今天能应用的基本准则。和谷歌一样, KEYSTONE科石打破原有的员工满意度和员工敬业度调查的局限：

1. 100%主观
2. 欠缺组织整体行为调查
3. 欠缺效力和结果类评价

KEYSTONE科石顾问团队接触过很多不同行业和背景的领导者。从企业实践中，我们开发了两项关键工具：

1. 组织效能调查——聚焦员工敬业、组织环境的问卷调查和客观评价。
2. 战略解码与组织效能研习会——包括战略发散、战略聚焦、战略分解、执行保障、文化价值观、关键领导力和工作能力七项关键要素的学习研讨会。

通过关注战略、文化、组织效能和人才管理的统一，让领导者洞察和改善自身能力，从而为组织制造“氧气”，带来无限“动能”。

Keystone人才发展咨询中心对企业培训管理的认知和价值聚焦进行了丰富的建构。企业开展人才发展亟待回归出发点，建立更加清晰的目标体系，回归基础管理价值。从学习到应用仅仅是一个过程与形式，聪明的管理者需要将人才发展追本溯源，动态思考。

Keystone认为，人才发展应从关注培训行为到关注人才管理体系化思考，将人才发展与组织效能对接，从而建立组织与人才发展的关键理念，对接战略，驱动商业目标。其中有四点内容需要重点关注：

（1）对接组织效能；

（2）以人才管理整合角度；

（3）基于人才细分；

（4）价值导向下的“轻”量级。

传统的培训管理经历了从模糊逻辑的培训课程到基于开放培训需求的系列培训，转向基于胜任能力的学习地图设计，并逐渐截至战略分析、组织能力和问题分析等更具效力导向的分析方法，打造基于任务目标的人才发展体系。

Keystone在此基础上，对接企业大学建设和人才发展项目实践经验，提出了基于组织与人才管理系统的人才发展项目建设。强化人才发展在人才管理体系内部的关联性和模块对接，构建人才供应链体系。

人才发展体系关注和对接人才管理的趋势，强化系统思考，打破传统学习体系闭环，对接人才管理趋势和目标。关注人、制度体系与组织的平衡。

传统的培训管理过度关注其本身的逻辑自洽，因此，涌现了类似ADDIE、从战略地图到学习地图（S-C-L）等直线式的培训管理闭环。例如，从战略、组织能力、流程、问题或任务（主流分解途径）分解至胜任力项目，从而建立培训管理方案（学习地图），对于一个动态发展的组织来说，人们对人才发展的理解往往存在两个误区：

1、  建立一个完整方案而非建立基于人才能力素质差距的人才发展计划。正确思考是：打造基于循证分析的学习过程。

2、  以学习为中心，而忽略了对人才发展的管理。学习是一个过程，而发展则需要有效关注和对接人才质量、潜力和继任。

Keystone对于人才发展体系的理解，共包含五项关键要素，我们将其称之为人才发展“五星模型”：

人才观

从战略目标到组织能力，从企业文化到核心价值观，结合行业属性、发展阶段、人才定位和潜在变革等，梳理人才发展理念和人才观。

人才标准

基于组织与人力规划下的知识、经验、技能、潜力、个性、思维、价值观等。

人才盘点

盘点人才质量与效能，明确差距，建立以人岗匹配为目标的人才地图。

学习转化

从人才地图到学习地图，明确内容体系和程序体系，因地制宜学习形式，发挥内外部学习资源，建立学习与转化项目。

继任计划

对接晋升与继任体系和人力规划，指导员工个人发展计划，管理员工职业生涯。

Keystone人才发展咨询中心基于人才发展五星模型，开发了从具体的培训课程设计和管理、培训项目设计、人才发展体系到大型人才培养工程这四个层面的培训管理升级路径，帮助企业提升人才发展体系效力，发挥人才管理价值，协助企业迈向成功。

获取更多人才发展体系建设的案例或经验，请致电Keystone市场部门。

薪酬调研在中国从寂寂无闻到热火朝天再到成为很多企业的常规项目，前后历经了近10年时间。这10年时间，是人力资源管理大发展的十年，是经济发展、用工环境发生大变化的十年。

薪酬调研发展至今，可以说已经非常的程式化。从调研的发起、问卷的设计、职位的评估匹配、数据的审核、报告的制作、后期的解读，都有了行业的标准。可以讲，不论是外资的薪酬调研公司，还是内资的薪酬调研公司，在这些方面，差异都不大。主要的差异还是集中在各家调研公司手中的样本企业的数量和数据质量、顾问的素质经验以及产品种类这三方面。

从使用薪酬调研报告的客户感受来看，我们发现有超过一半的企业HR觉得报告看不懂，有42.7%的HR表示报告的可用性不强。

我们认为，薪酬调研将走向一个新的发展方向，以适应甚至超越企业对数据方面的应用要求。
以咨询的思维和理念来指导薪酬调研

如果把人力资源服务行业看成一座金字塔的话，咨询业无疑是这座金字塔的塔尖明珠。当我们传统薪酬调研在方法和工具方面缺乏创新的时候，我们需要跳出传统薪酬调研的围城，站在咨询的高度来重新审视。

现在的情况往往是这样的，客户致电说需要什么报告，然后报价，给报告样本，然后签订协议，提交报告，结束。这是一种简单销售导向的模式，完全以客户的需求为归旨，不加以顾问的分析。最终导致的情况很有可能是，这份薪酬调研报告完全不适用，无法配合企业完成其进一步的工作计划。

我们认为，咨询的思维和理念主要体现在三点。一是事先的充分沟通，以顾问的身份来了解、梳理客户的需求；二是以终为始，根据客户最终需要达成的工作目标，来倒推工作事项；三是提供定制化报告和对比分析报告。

定制化薪酬调研报告将占据主流

在2013年之前，客户更多的是购买行业薪酬调研报告，比如地产业的、快消业的。2013年起，客户更为成熟，对报告的要求也更加的多了。希望能有定制的薪酬调研报告供其做数据参考。

薪酬调研报告作为一种数据报告，其主要价值就在于对标。对标的越科学、越精准，越能够成为企业策略的参考依据。我们说对标，一种是对标样本企业，根据组织规模、公司性质、销售额等等来细分。一种是我们所提倡的分类分层的概念。即横向按照职能划分为管理职能序列、技术职能序列和一线员工序列，纵向按照层级划分为基层员工、中层员工和高层员工。所形成一个九宫格的图形。我们对每一个格子所代表的员工情况（员工招聘来源和员工离职去向）进行分析，再挑选与之相对应的外部样本企业，籍此形成分类分层的定制调研报告。

职位评估匹配方式方法已经发生变化

我们都知道，职位评估匹配是薪酬调研当中一个非常重要的一个环节。通过这个环节，我们得以在一个标准上来对比数据。我们通常的做法是建立一个属于薪酬调研公司自己的职位评估标准和基准职位体系，然后通过和客户的沟通，将客户的岗位情况朝这套标准和体系上对标。这种做法的好处不用赘言，其缺点在于一方面评估匹配的方法本身蛮难量化；一方面客户要在自己原有职位标准体系和薪酬调研公司的这套职位标准体系之间穿梭。

现在还有一种职位评估匹配的方式，就是以客户的职位为基准职位，然后凭借顾问的经验，将样本企业的职位向此匹配。这种方式的好处是，客户非常容易理解，且便于客户后期对数据的使用。这是一种精准调研模式，适合发起式调研的使用。

在新的形势之下，企业在积极的做出各种应对。作为薪酬调研，也应该顺应这一情况，提供更有价值的服务和产品。我们致力于这方面的探索和研发。

同时我们也建议企业HR：

1、重视样本的可参考性。如前所述，企业需要根据自己的战略，分析自己现在或者未来1-3年的规模（组织形态、人员规模、财务规模等等），据此寻找自己的对标企业，圈定出一个大致的范围。

2、重视分类分层后的模糊数据。精准的对标数据固然是非常有价值的，但也往往不易获取得到。这个时候，分类分层的模糊数据经常会显得更有参考价值。我们从中来读出不同“类”、“层”员工的薪酬共性。

3、重视再定位的依据，而非外部数据或差距本身。数据和差距是基于样本而产生的，我们可以说它很重要，我们也可以说它不是唯一正确的。我们在不断的分析数据和差距的过程中，是一种对自己企业整体薪酬策略的持续思考和研究。

4、重视薪酬整体内容，而非单纯的数据，还有政策，或者说是整体信息的价值。我们认为，薪酬首选是一个整体概念，其次薪酬代表着企业文化、付薪理念的导向。所以，薪酬政策，比如调薪月份、年终奖策略、中长期激励的模式……这些都和员工的用留有直接关系。这些薪酬政策配合具体薪资，构成了针对员工的立体的薪酬信息，相互之间应该是互相补充的，或者是强调刺激，而不是互斥拆台的。

5、重视动态调整，也就是说，行业的调整动向。例如一个行业，以前是研发水平高，现在改市场。这一方面，需要企业HR有相当敏感度。

随着85后、90后的HR逐步成为中坚力量，随着人力成本逐步成为企业的第一大成本，企业管理者对人力资源势必更加关注。企业HR对于人力资源的数据量化管理、可分析管理的要求也必将日益提升。薪酬调研报告作为这方面的一个重要支持产品将扮演更为重要的作用。

上述的薪酬调研新趋势是我们所观察到的，也是我们所倡导和实行的。我们相信未来三年内，这些将成为薪酬调研的主流。

文章为科石咨询版权所有，未经允许，不得转载，如需转载请联系：hr@keystonecn.com

库恩是美国著名的科学史家和科学哲学家。他在1962年出版的《科学革命的结构》一书中，提出了他的科学哲学理论——科学范式论。根据范式概念提出他的科学发展模式理论。他相信科学发展的实际过程是一个进化与革命、积累与飞跃、连续和中断的不断交替的过程，从而经历“前科学-常态科学-科学革命-常态科学-科学革命…” 这样的循环阶段。库恩认为，一切科学的发展都是按照这个科学革命的规律发展的。库恩把科学发展的量变与质变、肯定与否定、进化与革命这两种对立的因素统一起来，这符合科学发展的某些历史事实，也更符合马克思主义的辩证法。

现在处在库恩所说的“科学革命”前期。当一个科学范式（或者理解为科学信念）渐渐穷竭其所有可能性的时候，人们需要更新自己的信念，从而达到突破。

企业管理也是一样，每一次管理学理论与实践的发展，都伴随着科技发展的脚步，两者从而互相促进。管理模式的转变推动着人力资源管理方式的变化，信息科技的进步，改变了人力资源管理的方式、方法甚至定义。

云时代的到来，给予了人力资源管理发展的一个难得机遇，所谓云，是指云计算，是一种基于大数据、互联网和移动互联综合技术的计算方式，通过这种方式，多方终端共享的软硬件资源和信息可以按需求提供给其他计算机或设备。云计算的核心是共享技术和信息，集合各种优势资源，提升管理效率和效力。

这意味着一切任务都可以交给大规模服务器组成的“云”来处理，用户重点可以是任何硬件，简单到只需要一个浏览器。因此，云计算是前沿科技，更是管理方式的革命。

希望通过云技术改变管理方式与效率的人力资源管理者，需要为自己和公司装上这些“云装备”，提升企业信息化管理和大数据分析的能力。

云技术与人力资源管理的主要融合途径归纳

 1.       沟通云

八零九零已逐渐成为企业管理者和员工的主力，他们是天生的互联网一代，习惯以此作为沟通工具，建立于互联网体系之上的云管理沟通软件成了HR实现企业内部管理沟通最好的途径。，“管理沟通云”也称为企业即时通讯工具。这类产品是一种针对企业办公人员的网络沟通服务平台。企业使用者可以通过包括文字、语音、视频等渠道进行即时沟通，也可以通过电子公告、电子考勤等协同办公工具进行办公。

2.       招聘云

云招聘是通过云技术来管理企业招聘需求计划，职位发布与管理，候选人申请，候选人面试，测试，评价，聘用等一些招聘管理活动。云招聘能够实现人力资源部门、业务部门、第三方招聘服务提供商、求职者的实时在线协同，建立人力资源储备，完成应聘人员考核，提高招聘效率和降低招聘成本的目标。

3.       数据云

多数企业的人力资源管理数据散落各处，只有临时需要才会拿出来分析，更不用说辅助决策了。人力资源信息系统可以将各项数据上传到共享的数据库中，自定义数据分析的框架，从而达到：数据反应—主动分析—系统可视化—辅助决策—预测等不同层面的HR数据分析能力，这样一方面消除了原来相互孤立的人力资源数据源的问题，数据的有效性与完整性可以得到有效的管理，并且可以展开系统性的结构化的人力资源数据分析，体现HR效率、效力和影响力三项层级的价值。

4.       协同云

云平台可以完成员工和雇主的协同。云技术下，员工可以访问人力资源管理数据库，获得个人的薪酬和福利信息，通过移动终端进行工作签到/签离，通知公司晚到，自己生成考勤表，方便了员工和雇主的联络，让企业随时掌握职员动态。 有了云技术支持的企业人力资源管理系统，企业甚至可以实现在家办公。明天上海如果刮台风，没问题，上网打开浏览器，云会议系统可以让上千人在家里完成办公和内部协作。

5.       监控云

关键信息可以提供给管理者作为管理决策的参考意见。HR部门通过云技术可以进一步成为信息提供者。当HR通过云技术进行的大数据分析、数据挖掘或数据分析从而得出有用信息，人力资源管理将更加凸显价值。这类信息大到监控企业效益变化与关联因素，小到监控一个员工的业务行为信息，都将比企业内部的人为内控来的高效的多。

6.       薪酬云

利用了互联网的即时同步和灵活性，通过为企业搭建人力资源薪酬技术平台，来提供薪酬福利一站式解决方案及云服务。，“薪酬云”不仅可以灵活化薪酬与福利发放方法和方式，还能够与各地社保及个税政策快速的融合和响应，帮助企业迅速了解本土企业的薪酬及社保处理机制，将复杂的薪酬管理工作化繁为简，将人力资源管理工作推向高效。

7.       绩效云

云绩效管系统平台可以集成绩效管理目标设定、绩效考核流程、角色分工、量化计算等功能；云绩效平台还可以提供清晰的绩效管理表单，有效准确地传递考核指标信息，提高考核精准度和内部传递效率。云绩效管理平台设定考核周期和绩效指标完成的跟踪机制，可以定期提醒各级员工，保证绩效管理流程的高效执行，变反馈型考核为干预型考核。人为也可以这么做，但公司有大量员工，HR或直线部门很有可能不能整齐划一的执行绩效管理政策。但是，云计算可以解决这个问题。

8.       知识云

知识管理在当今变得尤为重要，员工不断获得新知识和新技能是企业持续发展的核心竞争力，云知识系统成为首选利器。每个企业在运营中都积累了大量的知识、技能和解决方案，往往这些重要的资源都掌握在具体员工手中。如果善用云知识系统，知识便可以保留和传承下去。

 9.       学习云

从E-learning到M-learning，到公众学习平台以及MOOC（massive open online courses），云学习的概念和形式多种多样，核心是在云计算环境中，建立云知识、云任务、云资源、云组件、云网站和学习者认知结构等关键模型。云学习的特点包括随时随地、即需即学，以知识为核心，以互动探究为资源特色等。

实际上，HR云应用除了以上具体化的产品外，还将借助科技，引发管理思想的变革，改变HR与业务部门之间的协作方式，提升HR管理机制：

借助科技，制度容易落地，业务部门更加容易获得和执行HR管理指令；

人力资源管理了解和掌握更多企业信息，便于开展HR管理决策；

借助云信息，辅助公司战略决策或流程优化。

云时代的人力资源管理充满激情与机遇，懂得把握机会的人力资源管理同仁们已经开始布局，你，还等什么呢？

杨顾问以优化HR思维和数据分析方法为核心，通过实际案例，从实战的角度，向HR们讲解如何收集和整理数据，如何用数据说话，使数据得以有效分析和利用。在人工成本的模块中，杨顾问指出回归分析在人的投入与产出以及薪资的投入与产出等的重要性以及在具体操作时，需注意分层分类。现企业都非常重视员工的满意度与敬业度，对此，杨顾问分享部分典型咨询公司的具体做法，并强调在设置满意度与敬业度的问卷时，内部结构化分析很重要，重点分析满意度和敬业度的驱动因素，并实施改进。岗位评估时除了传统模块的静态评估，还要考虑战略层面以及市场供求等动态因素。

课程内容的核心还包括按照员工生命周期管理的思路，从人力资源管理的各模块出发，将每个模块中的数据分析的重点应用予以讲解，从效率、效力和价值三个层面，衡量招聘、培训、薪酬、绩效和能力模型与测评的工作内容和价值。便于hr工作者用数据分析的专业方法，提高效率，产生效力，发挥价值。

课程结束后HR们意犹未尽，与顾问展开了充分的讨论与沟通。此次课程赢得了HR们的高度评价。

科石咨询的人力资源服务模型（HR Services Delivering Model）系统归纳和阐述了这一主题，在进行人力资源服务转型的过程中，应包括企业人力资源战略、内部客户、人力资源角色及实现平台四个关键环节的分配和融合。

第一环：企业人力资源战略

人力资源战略来源于企业业务战略，并为实现企业业务战略服务。不同的行业，不同的企业发展阶段也会对人力资源管理提出不同要求。企业人力资源应该包括人力资源管理的目标、原则、发展路径、基本理念及人才规划。人力资源战略是动态的，也应该跟随企业发展战略的变化而变化。

• 人力资源服务团队在为内部客户提供多样化的解决方案时所扮演的角色及服务优先序，应与人力资源战略直接联系在一起。

第二环：内部客户

这里说的内部客户是指企业人力资源部所服务企业内部人员。通过区分客户群来决定那些特定的客户群所需要的专门人力资源服务。典型的客户群可分为高层主管、经理、一般员工、兼职（外包）员工、退休人员及求职者等。

第三环：人力资源角色

这一环节是整个“新一代”人力资源转型最具挑战性的环节，也是整个转型服务架构的精要之处。

• 共享服务（Shared Services）： 对一般事务性工作及员工提出的要求以集中化形式进行统一处理，利用共享服务中心（Shared Services Center）、外包（Outsourcing）等规模效应方式，从而大大的减少人力资源冗繁琐碎的日常事务，另一方面把企业分布式的人力资源团队加以整合，以统一的流程、监控、编码及制度等手段统一处理，从而提高运作效率，降低运营成本。通过共享服务中心设置把人力资源的团队释放至高增值服务。为了降低成本，共享服务中心的物理区域不一定要设置在总部。
• 专业中心（Center of Expertise）： 专业中心一般放在企业的总部，发挥指导角色并紧贴总部各方面战略性需求，负责设计各种专业解决方案并协助企业在人力资源的挑战，同时积极按企业发展的战略引入最佳实践。
• 业务伙伴（HR Business Partner）： 提供咨询式的解决方案，协助高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，以及执行由专业中心设计的解决方案。HRBP一般深入到业务部门，有时候直接设置在业务部门，专注于为高层及经理提供“一站式”的人力解决方案。

第四环：实现平台

通过一体化的人力资源信息化平台和自助服务，提供“全面覆盖”的信息及事务处理服务，同时企业的政策、流程、规章等都可以通过电子化手段供员工、经理及高层查询。典型的信息技术手段为ERP驱动的HRMS、HR Portal、e-learning，也是大部分企业在“第一代”转型时建立的平台。目前的趋势是向全球性及区域性的平台集成，很少以向分布式的架构发展。

我们从以上的HR Service Delivery Model可见，“新一代”人力资源服务的成功转型关键在于如何有效地把人力资源角色重新定位成专业中心、业务伙伴及共享服务三个层次。同时让人力资源团队无论在技能、知识及思维上形成一个面向业务和支持企业战略执行的专业服务团队。“新一代”人力资源转型模型是以企业在“第一代”转型中面对的挑战为基础而演化出来，其精髓为在不提高HR的成本的前提下，以先进的服务模式为企业创造战略性的价值。我们可以通过去观察现实中身边的企业，也许他们中间的先行者，已经开始步向“新一代”人力资源转型之旅。

顾问的经验是，企业真正需要的，是HR服务战略这一基本思路下的人力资本效益信息。企业人力资本信息研究和对比的四个维度如下图：

科石咨询是一家领先的专业人力资源管理咨询服务公司，是“战略性人力资源管理变革的推动者”。 我们将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，以薪酬和绩效管理为核心，从信息调查、管理培训到咨询方案，推动企业人力资源管理能力提升，打造中国企业发展与转型的“灌能引擎”。

更多有关科石咨询人力资本效益调查（keystone Human Capital Metrics）方面的信息，请登录科石咨询网站：http://www.keystonecn.com