今天讲一个基础的话题，关于量化薪酬的一个内容，如何分析薪资水平外部竞争力？

我们从微观到宏观三个角度来看，第一是做薪酬水平竞争力分析的基础；第二是薪酬竞争率的公式有哪些？第三是如何展开薪酬水平对比和分析？

第一，关于基础。

对比外部薪酬数据有两个关键基础，第一就是样本选取，第二是职位匹配。

我本人曾经负责过很多薪酬调研的项目，包括不同行业、不同国家企业性质以及人社局、国资委薪酬调研课题等。可以讲，对于薪酬调研来说，数据统计与核算的逻辑都是准确的，但这却不是最终数据可靠性的关键，关键点是样本的可靠性，我们选的企业样本是什么特征，同样是薪酬调研公司，做医药行业的薪酬调研，企业样本数都是1000家，最终薪酬报告的数据差异可能很大。所以重点是样本的合理性，所以最好是指定若干家企业样本的定制化调研所产生的数据。

如何选样本，传统思维是，我是一家日资的制造业，我就选本地的日资的制造业，我是民营的零售行业，我就选本地的零售行业。这是一个误区，关键点不在行业、产品类型、商业模式，因为这是从前端经营角度的对比，是从业务和产品竞争的角度出发的。薪酬对比的关键是人才视角，或者说是人才竞争角度，需要分析的是人才流动，流动就是人从哪来的，到哪去了。关键做法是，分类分层来分析，也就是不同层级、不同序列人才，从哪来，离职后都去了哪里，需要从这个角度选择样本。

一家日资制造业HR问我如何选样本，我就问她，你未来如果要跳槽的话，仍然会去日资企业吗，她回答我说，不，我希望去欧美企业。我又问，你的生产技术岗位人员，招聘来源或离职去向，是日资的本行业吗，她说是本行业，但未必是日资，我又问，你的基层操作工人，从哪来的都去了哪里，她说，都是本地企业，跟行业和企业性质无关。我说，好了，从这些角度来思考如何选样本。

职位匹配部分我就不展开讲了，职位的对照至关重要，企业自身的组织结构和岗位设置都是个性化的，外部数据是基准岗位，所以需要对照，不然外部数据无法被合理引用。

第二，薪酬竞争率的公式。

我给大家推荐两个基础计算，第一个叫做薪酬竞争率，CR值，第二个叫差异比率。很多人在这个地方犯基础错误。

如果我们公司财务总监年总现金收入是a，80万，外部p50的数据是b，100万。

薪酬竞争率是80除100呢，还是100除80？这是个简单运算，但是很多人搞错。

因为我们今天谈的是竞争率，也就是我们在市场上的竞争程度，因此，一定是a除以b，80除以100，80%，这就是薪酬竞争率，也叫cr值。

差距的比例如何计算，是a-b/a、a-b/b、b-a/a、b-a/b？有四种算法。

我给大家推荐的是a-b/a。

分子体现正负值，正值说明我们高，负值说明我们低，符合理解上的习惯。

分母要用内部，也就是a，原因是什么呢？因为要以自身的数据为基准。80-100/80=25%我们可以跟老板说，把我们的数据提升25%，就可以达到外部p50，同时可以快速预估成本增长。

如果分母是外部数据，b，也就是100万，那么跟老板的这句话就要这么讲，把外部的p50降低20%，就是我们公司的薪资数据。老板可能会说，可以啊，你把外部的给我降下来吧。

第三，如何展开薪酬水平对比和分析？

开展薪酬水平对比分析有四个维度，第一是岗位、第二是grade职级、第三是function类别或部门，第四是公司整体。

岗位对比是基础，是点状的分析，不做的话也不可能做后面的三类分析。

岗位对比就是结合我们前面提到的两个公式，进行竞争率的分析。

每一个岗位开展对比，如果一个岗位上有多个人，那么就需要在排除异常值后，以均值和外部做对比。

岗位对比分析完成，接下来就是不同层级或不同职级的分析，我们需要打成的结果是，告诉老板宏观结果，因为老板不关注每个人多少，而是不同群体的薪酬水平如何？

不同层级的薪酬竞争率其实就是该层级岗位薪酬竞争率的均值。

第三个维度叫横向不同的功能，或者是序列，也可以是部门。分析方法和层级方法一致，重点体现不同序列岗位人员的薪酬竞争程度。

第四个维度是公司整体。可以通过指数回归曲线，来描述本公司目前水平和外部p25、p50、p75之间的分布关系，可视化程度较高。

好，总结一下，今天主要谈三点，第一就是如何选样本，第二是基本公式，第三是如何量化分析，需要提醒的是，对比是过程，定位才是结果，对比分析完成后，有针对性的结合付薪策略，重新定位或优化薪酬水平，达成对人才的吸引、保留和激励才是目的。

误区一：过于关注薪酬技术与微观，忽略宏观策略。

很多薪酬管理负责人因为长期关注薪酬管理的准确度和风险性，或关注薪酬体系与结构策略，过于关注微观层面岗位、薪资数据或制度层面的分析，从而忽略了宏观分析的重要意义。一叶障目，不见泰山。

企业经营者关注薪酬的出发点是整体人工成本、人力配置和人效。薪酬管理者或人力资源部在开展薪酬分析时，应将这三个要素的交叉、关联和动态分析，作为顶层分析的重要指标，展开周期性分析，科石顾问建议至少半年展开一次，从而指导人工成本优化、薪资定位、激励模式、薪酬结构优化等一系列的薪酬管理操作，包括调薪动作。

误区二：过度依赖外部薪资数据。

我们通常所说的薪酬水平的外部竞争力，一般需要获取行业外部薪酬数据。行业薪酬调研有着近三十年的历史。而这一历史将逐渐被新的管理理念与方法所取代。因为传统的薪酬调研有着滞后性（过去式的数据）、样本局限（无法定义什么样的样本是最合理的）、人为因素（调研数据均为样本公司任职者薪资数据而非岗位薪资基准）、数据准确性（三分之一参与调研企业所填写的薪资数据存在准确性问题）等因素所带来的多重偏差。

快速高效的轻量化调查正在替代这一传统调研方法。薪酬管理者需要认清这一趋势并调整对外部数据的预期，将关注点从外部数据过度到更聚焦的行业人才竞争、人工成本宏观趋势、关键人才薪资竞争趋势的研究上。

选择样本方面有着诸多常见的误区，样本薪资数据直接对应本行业或竞争对手的做法最常见。多样化薪酬样本数据才是我们提倡的做法，基于人才的流动性和竞争分析，我们可以找出人才的来去方向，进而选择薪资样本。例如，当一家民营高科技研发型企业的销售人员，纷纷流向欧美的下游产品销售型企业的时候，数据样本的选择就和民营、高科技、研发型等因素没有任何关系，不能因为“我是谁”，就要“对比谁”。

误区三：针对岗位展开薪资竞争力分析。

岗位的竞争力分析是最常见的一种做法，也是最大的误区。正是因为上述提到的样本和数据问题，微观的、基于岗位的竞争力分析就变的越来越无效。

企业经营者需要了解的，是基于“分类分层”策略下的介于宏微观间的薪酬水平数据分析结果，即不同层级（纵向）与类别（横向）的平均竞争比率。这样的“模糊”数据，反而更“准确”，更容易表述，且更具参考性。

例如某一个部门或某一个层级的薪资竞争比率如何，是否存在问题，需要制定后续的优化策略。这样的一个思路同时也体现在管理的各项决策行为中。

误区四：浮于表面的竞争力分析，缺乏定位策略

当以上竞争力分析问题都解决了，关键点是如何寻找好的结论，结论并非都是提高我们的竞争力，这是一个常见的误区。因为我们在市场P25分位，我们就要提高薪资水平吗？老板可未必这么想。对比是过程，定位是结果。如何展开定位？

策略有三：一是确保基础的竞争力，最差的标准是不影响企业正常运作，因此会产生“至少达到中位值”这样的结论，但这只是其一。二是需要分析人才类型和市场价值，我们需要的是知识型、技能型还是操作型，我们需要赋予人的主观创造价值的预期如何？我们如何看待不同类型人才的流动性？当搞清楚这些，我们发现，有些公司，薪资定位偏低是有其合理性。当一家公司（例如一些外资企业的制造工厂）存在的意义就是可以获取较低的人工成本，那么薪资定位一般来讲是高不上去的。三是差异化人才定位策略，和薪资竞争力的样本选择是同一道理，差异化的分析岗位性质和分析关键人才，才是薪资定位和调薪管理时需要关注的重点。

误区五：调薪就是调固定薪资？

大多数的企业都将年度薪资增量调在了基本或岗位薪资上。这是一个常见问题，无论是薪酬水平外部对比，还是内部展开对比分析，结构分析，特别是浮动收入弹性和激励性，都是薪资诊断和盘点的重点内容。调薪调的是人工成本额度及其分配方式，而非固定薪资。当我们有10%的增量，这个增量是基于固定的、年度薪资收入的还是整体人工成本的？基于这个增量，基本或岗位薪资、津补贴、浮动奖金、福利体系和非现金激励，该如何分配？如何将用在增量恰如其分的对接薪酬管理痛点？体现薪酬激励杠杆的多样化？

误区六：普调就是集体涨薪。

除了第五个误区中提到的结构调薪的多样化，增量逻辑的梳理也很重要。最关键的一点就是对普调的认知。一旦员工认为公司每年都有10%的普调，并且这件事情变成一种惯性和普遍认知，被动就会产生，企业的经营者，薪酬管理负责人都会尝到人工成本持续刚性增长带来的苦果，关键员工还不买账，且对于优秀的员工并不公平。普调的定义最好对接因经济增长、物价上涨、公司业绩上升、组织结构变动、地理物理环境变化带来的基础调整，这一额度每年可以公布出来，但一般不会超过4%，我们需要将因调薪因素对应激励杠杆（如高潜力），而非坐等上涨。我们需要将调薪因素对应差异化人才定位带来的高战略价值的关键人才，而非惠及全员。

误区七：仅针对绩效进行调薪。

因为绩效等级，因此我们对其调整岗级、薪级，提升固定收入，这是一个常见错误逻辑。绩效的结果体现阶段性和周期性，可以直接对接当年或当期绩效奖金。调薪背后务必要参考对人的评估，调薪要素应该在绩效评估的基础上，重点分析人才能力和发展潜力，或根据人才盘点九宫格实施调薪分析。

与绩效结果直接相关的优点是操作相对简便，但如果因为一个人当年绩效好，实施调薪，那么也就会使得该员工在其未来职业生涯的每一年，都有对这一期绩效结果优秀所带来的认可。

单纯的评价能力，对应晋升是很多企业正在操作的一种方式，但我们也发现，因为很多企业没有实现能力评价，没有建立胜任力模型和测评机制，所以只能直接参考绩效考核结果，这是一个现实问题。建议逐步过渡，而非一蹴而就。

误区八：乱打补丁，越调越乱。

年度的盘点不能仅关注调薪这一件事情，因为我们虽然为调薪建立了规则，但诸多人为因素的考虑，仍然无法回避“一人一议、一事一议”的误区。我们提倡每半年展开一次薪酬管理系统的诊断和盘点，避免因点状的薪资调整带来对薪酬管理规则的破环。从而找出薪酬体系或实际管理操作中的问题，特别是规则漏洞或需要动态改善的问题。这是一个合格的薪酬管理负责人需要主动推进的一项工作，和宏观分析一样，建立和动态优化薪酬管理规则，是体现薪酬管理价值的核心手段。诊断分析的重点包括人效增长、整体竞争力、内部公平性、结构合理、体系基准表分析、薪资渗透率分析、激励杠杆分析等。这些也将是人力资源管理职能在年底制定“人才报表”中的重要章节。

误区九：关门做方案，忽视杠杆分析。

薪酬管理者或者是人力资源管理团队，常常犯的一个错误就是主观臆断，关起门来辛苦做方案，用外部通用逻辑理解企业个体发生的问题。没有考虑企业实际的管理痛点，缺乏对不同类别与层级的岗位特点和员工关注点的分析，缺乏对“激励的杠杆到底在哪里”的思考。而这，通常是企业主最为关注和本能希望改善的重点。我们可以将其理解为薪酬激励的G点。寻求G点的关键是对行业与业务特点的把握，理解与开放的心态。

正是基于这样的一个心态，有时候，薪酬改革的重点有可能是一个津贴变动、某一专项目奖金的设立、增加递延机制、建立利润分享计划，或者是关键人才的股权激励计划、跟投机制等。可能重点关注一个对象或改进一个杠杆，就足以撬动激励效果，促使人工成本投入的高效回报。

误区十：薪酬就是激励的全部

在一个调薪节点上，因为讨论的主题是薪酬，所以容易将管理问题、人的问题简单归结为薪资问题。另一个角度的说法就是，希望用钱来解决问题，如关键人才流失、工作动力不足、业绩下滑等。调薪是一项基本手段和激励举措，多项管理举措指向员工的吸引、保留和激励，而非只有薪资福利。

薪酬诊断和盘点分析的过程，需要发现诸多这样跟激励相关的关键问题，提出改善建议，而这些改善建议往往并非从薪酬角度发力。如某公司发现，关键人才更关注的，是组织对自我创造价值的认同感，以及自我的成就感。从这个角度讲，高认可度的文化，可能是公司要考虑阶段改进的重点。

以上基本为常见的一些误区，具体分析和改善建议，可以进一步关注科石薪酬激励优化相关话题。

1. 细分人才、情境：细分人才，差异化了解激励要素、留任要素需求，避免人才管理一招鲜。
2. 重新定义组织：从战略和组织能力角度，划分价值单元，量化价值创造。
3. 开放的角色与分工：灵活分工，适当轮岗，打破部门、岗位之间的边界，促进以客户为中心、以价值创造为中心的分工体系。
4. 打造事业合伙人：对关键人才“放大招”，基于组织变革，参与经营，愿景驱动，共创、共享和共担。
5. 吸引正确的人：革新招聘模式、招聘体验和雇主品牌策略，找快要成为专家的熟手，重视诚信正直，成就导向的人才。
6. 价值观驱动：推动企业文化，强化价值观引导，带动组织氛围。
7. 形成团队风格：要鲶鱼，不要苍蝇。快速清除负面异类，不留后患。
8. 信任和认同：推动信任、认同、鼓励、持续改善的文化。
9. 学习与成长空间：给平台，给机会，提升技能和领导力。实施纵向通道和横向通道转换机制，早一步提拔，小步快跑。
10. 整体回报：即时奖励，设计长期激励，设计合伙人模式，设计激励型福利，关注非现金回报。
11. 驱动绩效，而非考核：鼓励创新，人尽其才。
12. 领导垂范：领导要懂一线，自控自省，果敢高效，灭绝官僚、内耗。

在科石顾问接触到、包括服务过的企业当中，对关键人才的关注已经上升到公司战略层面的企业不在少数。对关键人才的吸引、保留、激励已经不再是人力资源部门内部的事情。

我们遇到的问题是，在传统的薪酬激励与回报模式已经失效的今天，如何打造“自组织”，通过共创、共享和共担的长期激励方案，实现企业与员工的管理模式向交易模式过渡？

高管激励并非股权激励和长期激励，其目标是为了打造共创、共享和共担的激励机制。不同层级与类型人才的激励方式又非常灵活，涉及人力资源、财务、法务、金融多学科知识，给当代人力资源从业者带来很大的挑战。科石顾问借助多年股权激励管理咨询的经验将实战方案归纳成为体系更务实，更易理解吸收。

科石自2015年开始，通过公开课、大型论坛和学习沙龙的形式，推动中长期激励机制的研究与学习，在《打造事业合伙人——基于组织变革，建立共创、共享和共担的长期激励机制》这个主题中，您将了解打造事业合伙人机制的关键要素：

• 组织变革形态与激励形态
• 激励谁：岗位价值和关键人才的评价工具
• 如何激励：权益工具VS现金工具，非上市公司VS上市公司
• 如何操作实施：来源、数量、价格、条件与管理机制

并在此基础上，收获大量实用方法论工具：

• 组织变革与激励平台模型
• 岗位、人才业绩评价组合模型，量价工具
• 激励工具：十大中长期激励工具操作实例
• 如何管理：约束和风险管控三要素

请关注科石在2017年举办的系列公开课、论坛与沙龙活动，聚焦人力资源管理创新趋势，关注激励机制、人才发展、组织变革等重点议题上在实践中的学习和应用。

管理追求组织与人的平衡、制度管理和人性操作的平衡。人力资源管理追求人岗匹配，在日常的薪酬管理过程中，设定并遵循薪酬管理体系与制度更具主导性，还是对员工实际情况个性化的考虑更具主导性，不同性质与规模的组织之间各有差异。当企业的业务发展需求和组织规模要求在薪酬管理过程中需要更加强调体系化和科学性，就会对科学设定与动态管理提出更高的要求。
除非需要通过薪酬优化专项工作快速进行新体系设计和新旧体系转换，我们一般不会每半年做一次薪酬设计或体系改革，往往是在边运行变调整的过程中，持续改善到最优状态。在日常薪酬管理或盘点的过程中，除了类似薪资比较比率（compar-ratio）这样的常见统计指标之外，有一个关键的分析指标，叫做薪资渗透率。
薪资渗透率又叫区间渗透率(range penetration)，是日常开展薪酬管理过程中的一个重要分析指标，公式为：
薪酬渗透率=（C-Min）/（Max-Min）∈【0,1】
其中，C为员工实际薪资水平，max和min分别一个薪级（Grade）所设定带宽（Salary range）的最大值和最小值。合理值一般在0到1之间，当然也不排除特殊情况时，小于0和大于1的情况发生。
薪资渗透率清晰的体现员工在所属薪级带宽中的位置。
我们在设计薪酬等级表的时候，会用到诸如薪级、带宽、中位值、中位值提升比率、重叠度等关键技术指标，这些指标互为作用、互为检验。但这都是从体系设计角度出发，在构建薪酬等级基准表过程中需要重点考虑的，薪资渗透率更关注人在体系中的动态发展，特别时非职级晋升时期的个人价值提升。

如何开展统计与分析？

基于这一基础公式，统计与分析的内容并不止于此，我们需要聚焦更有价值的分析，从而得出关键分析结论。
计算维度可以从以下四个方面展开考量：
1、对个体的统计
2、基于群体展开的统计与差异比较
基于群体展开统计的关键点是分析不同岗位层级与岗位类别下，各群体的平均渗透率。关键点有三：
－排除异常值。
－分析群体内部渗透率的差异性，建议用除以均值的差异系数或两倍标准差进行观察。
－分析群体之间渗透率的差异性，建议用除以均值的差异系数进行观察。
3、整体薪资渗透率
计算全员的平均薪资渗透率，该值用与体现整体情形，并指导薪酬等级基准的改善，关键点有二：
－排除异常值
－避免某个群体的样本过度影响整体均值，如制造企业的工人。因此可能需要人为对参与计算整体均值的某一群体人数加以适当修正。
－直接全员平均，而非群体加权平均
－注意该数据的连续性，如连续三年或五年的变化。

如何有效应用与改善？

1、员工在薪资表中的分布，指导个体职位、职级与薪资调整。
调薪背后逻辑是能力、价值贡献等因素，同一职级同一薪资带宽内的员工，如果能力或价值贡献等调薪因素相同，原则上调薪比例就基本相同，但如果两人的基数不一致，薪资渗透率分别为25%和75%，那么，对渗透率为25%的员工可能会更大一些，原因是基数本身体现的内部不公平性，无论基数不同的原因是什么，两者之间调薪应该是有所差异的，因此，可以通过渗透率差异系数调节基本调薪比率的形式，来辅助促进调薪的内部公平性。

2、观察红、绿点，开展持续改善
当渗透率为负值或或大于1时，就是我们通常所说的绿点和红点问题，说明员工薪资处在小与薪酬带宽最小值，或大于最大值的特殊位置。
将这一结果给予明确显示，再独立展开相关分析，促进特殊人员逐步进入薪资等级，渗透率趋向0到1之间。红绿点如何改善是另外一个话题，就不在此文中赘述，渗透率帮助我们快速统计和找出红、绿点，并协助我们观察整体红、绿点人员在组织或群体中的分布情况。

3、检验渗透率与适岗度的匹配
适岗度即任职者适合岗位的程度。员工薪资渗透率为50%，薪资位于中位值，对应的适岗度为100%，即人岗基本匹配。虽然适岗度评价较难严格量化，适岗度评价得分为个人胜任度得分值与岗位胜任度锚定分值之比。从逻辑上，渗透率与适岗度二者间直接相关。无论是定性还是定量的分析，匹配度或差异弹性意味着薪资管理从制度到人的平衡性，体现人才发展与薪酬回报提升之间对接的程度。

4、中位值检验
中位值体现职级薪资水平定位。结合整体与群体渗透率分析结果，指导各级中位值定位的动态调整。例如，当出现渗透率均值大于50%时，即内部适用性已出现体系滞后的特征，再结合外部竞争力分析，基本可以确定中位值再定位的管理需求。

5、改善薪资区间设计
带宽即某一职级薪资区间，体现岗位特征与价值弹性。带宽高低与行业特征、岗位类型和岗位等级有直接相关性。
将职级平均渗透率分析结果，结合标准差分析和红、绿点分析，体现人员在带宽中的分布情况，从而促进带宽的动态优化。

6、对接职业发展与继任机制
当个体薪资渗透率大于50%时，适岗度相对匹配的情况下，人才对应岗位或岗级需要被重新审视。岗位设置，特别是标准岗位设置，与组织的动态发展相关，当人才发展速度超越组织和岗位发展速度，第一种情况是，标准岗位设置可能需要调整，例如，原有的主管职位，可能需要“因人设岗”，调整为高级主管，这是组织发展的常态，而非打乱岗位设置原则；当然，第二种情况即是，任职者需要晋升至更高职级的岗位。

误区一：过于关注薪酬技术与微观，忽略宏观策略。
很多薪酬管理负责人因为长期关注薪酬管理的准确度和风险性，或关注薪酬体系与结构策略，过于关注微观层面岗位、薪资数据或制度层面的分析，从而忽略了宏观分析的重要意义。一叶障目，不见泰山。
企业经营者关注薪酬的出发点是整体人工成本、人力配置和人效。薪酬管理者或人力资源部在开展薪酬分析时，应将这三个要素的交叉、关联和动态分析，作为顶层分析的重要指标，展开周期性分析，科石顾问建议至少半年展开一次，从而指导人工成本优化、薪资定位、激励模式、薪酬结构优化等一系列的薪酬管理操作，包括调薪动作。

误区二：过度依赖外部薪资数据。
我们通常所说的薪酬水平的外部竞争力，一般需要获取行业外部薪酬数据。行业薪酬调研有着近三十年的历史。而这一历史将逐渐被新的管理理念与方法所取代。因为传统的薪酬调研有着滞后性（过去式的数据）、样本局限（无法定义什么样的样本是最合理的）、人为因素（调研数据均为样本公司任职者薪资数据而非岗位薪资基准）、数据准确性（三分之一参与调研企业所填写的薪资数据存在准确性问题）等因素所带来的多重偏差。
快速高效的轻量化调查正在替代这一传统调研方法。薪酬管理者需要认清这一趋势并调整对外部数据的预期，将关注点从外部数据过度到更聚焦的行业人才竞争、人工成本宏观趋势、关键人才薪资竞争趋势的研究上。
选择样本方面有着诸多常见的误区，样本薪资数据直接对应本行业或竞争对手的做法最常见。多样化薪酬样本数据才是我们提倡的做法，基于人才的流动性和竞争分析，我们可以找出人才的来去方向，进而选择薪资样本。例如，当一家民营高科技研发型企业的销售人员，纷纷流向欧美的下游产品销售型企业的时候，数据样本的选择就和民营、高科技、研发型等因素没有任何关系，不能因为“我是谁”，就要“对比谁”。

误区三：针对岗位展开薪资竞争力分析。
岗位的竞争力分析是最常见的一种做法，也是最大的误区。正是因为上述提到的样本和数据问题，微观的、基于岗位的竞争力分析就变的越来越无效。
企业经营者需要了解的，是基于“分类分层”策略下的介于宏微观间的薪酬水平数据分析结果，即不同层级（纵向）与类别（横向）的平均竞争比率。这样的“模糊”数据，反而更“准确”，更容易表述，且更具参考性。
例如某一个部门或某一个层级的薪资竞争比率如何，是否存在问题，需要制定后续的优化策略。这样的一个思路同时也体现在管理的各项决策行为中。

误区四：浮于表面的竞争力分析，缺乏定位策略
当以上竞争力分析问题都解决了，关键点是如何寻找好的结论，结论并非都是提高我们的竞争力，这是一个常见的误区。因为我们在市场P25分位，我们就要提高薪资水平吗？老板可未必这么想。对比是过程，定位是结果。如何展开定位？
策略有三：一是确保基础的竞争力，最差的标准是不影响企业正常运作，因此会产生“至少达到中位值”这样的结论，但这只是其一。二是需要分析人才类型和市场价值，我们需要的是知识型、技能型还是操作型，我们需要赋予人的主观创造价值的预期如何？我们如何看待不同类型人才的流动性？当搞清楚这些，我们发现，有些公司，薪资定位偏低是有其合理性。当一家公司（例如一些外资企业的制造工厂）存在的意义就是可以获取较低的人工成本，那么薪资定位一般来讲是高不上去的。三是差异化人才定位策略，和薪资竞争力的样本选择是同一道理，差异化的分析岗位性质和分析关键人才，才是薪资定位和调薪管理时需要关注的重点。

误区五：调薪就是调固定薪资？
大多数的企业都将年度薪资增量调在了基本或岗位薪资上。这是一个常见问题，无论是薪酬水平外部对比，还是内部展开对比分析，结构分析，特别是浮动收入弹性和激励性，都是薪资诊断和盘点的重点内容。调薪调的是人工成本额度及其分配方式，而非固定薪资。当我们有10%的增量，这个增量是基于固定的、年度薪资收入的还是整体人工成本的？基于这个增量，基本或岗位薪资、津补贴、浮动奖金、福利体系和非现金激励，该如何分配？如何将用在增量恰如其分的对接薪酬管理痛点？体现薪酬激励杠杆的多样化？

误区六：普调就是集体涨薪。
除了第五个误区中提到的结构调薪的多样化，增量逻辑的梳理也很重要。最关键的一点就是对普调的认知。一旦员工认为公司每年都有10%的普调，并且这件事情变成一种惯性和普遍认知，被动就会产生，企业的经营者，薪酬管理负责人都会尝到人工成本持续刚性增长带来的苦果，关键员工还不买账，且对于优秀的员工并不公平。普调的定义最好对接因经济增长、物价上涨、公司业绩上升、组织结构变动、地理物理环境变化带来的基础调整，这一额度每年可以公布出来，但一般不会超过4%，我们需要将因调薪因素对应激励杠杆（如高潜力），而非坐等上涨。我们需要将调薪因素对应差异化人才定位带来的高战略价值的关键人才，而非惠及全员。

误区七：针对绩效进行调薪。
因为绩效等级，因此我们对其调整岗级、薪级，提升固定收入，这是一个常见错误逻辑。绩效的结果体现阶段性和周期性，对接当年或当期绩效奖金。调薪对应的是对岗位和人员能力的认可，调薪要素应该是岗位级别变动和对人才能力、潜力的认可。即便我么会提到绩效结果是正相关，且带来的操作相对简便，但至少，这会使得一个当年绩优的员工在其日后职业生涯的每一年，都有对这一期绩效结果优秀所带来的认可。
所以单纯的评价能力，对应晋升是很多明智企业正在操作的一种方式，但我们也发现，因为很多企业没有实现能力评价，没有建立胜任力模型和360度测评机制，只能直接参考绩效考核结果，我们建议这只是一种过渡，未来仍需要将能力评价或人才盘点机制对应调薪，而非绩效。

误区八：乱打补丁，越调越乱。
年度的盘点不能仅关注调薪这一件事情，因为我们虽然为调薪建立了规则，但诸多人为因素的考虑，仍然无法回避“一人一议、一事一议”的误区。我们提倡每半年展开一次薪酬管理系统的诊断和盘点，避免因点状的薪资调整带来对薪酬管理规则的破环。从而找出薪酬体系或实际管理操作中的问题，特别是规则漏洞或需要动态改善的问题。这是一个合格的薪酬管理负责人需要主动推进的一项工作，和宏观分析一样，建立和动态优化薪酬管理规则，是体现薪酬管理价值的核心手段。诊断分析的重点包括人效增长、整体竞争力、内部公平性、结构合理、体系基准表分析、薪资渗透率分析、激励杠杆分析等。这些也将是人力资源管理职能在年底制定“人才报表”中的重要章节。

误区九：关门做方案，忽视杠杆分析。
薪酬管理者或者是人力资源管理团队，常常犯的一个错误就是主观臆断，关起门来辛苦做方案，用外部通用逻辑理解企业个体发生的问题。没有考虑企业实际的管理痛点，缺乏对不同类别与层级的岗位特点和员工关注点的分析，缺乏对“激励的杠杆到底在哪里”的思考。而这，通常是企业主最为关注和本能希望改善的重点。我们可以将其理解为薪酬激励的G点。寻求G点的关键是对行业与业务特点的把握，理解与开放的心态。
正是基于这样的一个心态，有时候，薪酬改革的重点有可能是一个津贴变动、某一专项目奖金的设立、增加递延机制、建立利润分享计划，或者是关键人才的股权激励计划、跟投机制等。可能重点关注一个对象或改进一个杠杆，就足以撬动激励效果，促使人工成本投入的高效回报。

误区十：薪酬即回报
在一个调薪节点上，因为讨论的主题是薪酬，容易将管理问题、人的问题简单归结为薪资问题。另一个角度的说法就是，希望用钱来解决问题，如关键人才流失、工作动力不足、业绩下滑等。调薪是一项基本手段和激励举措，多项管理举措指向员工的吸引、保留和激励，而非只有薪资福利。
薪酬诊断和盘点分析的过程，需要发现诸多这样跟激励相关的关键问题，提出改善建议，而这些改善建议往往并非从薪酬角度发力。
例如，一家大型科技公司发现，关键人才更关注的，是组织对自我创造价值的认同感，以及自我的成就感。从这个角度讲，高认可度的文化，可能是公司要考虑阶段改进的重点。

以上基本为常见的一些误区，具体分析和改善建议，可以进一步关注科石薪酬激励优化相关话题。

薪酬调研在中国从寂寂无闻到热火朝天再到成为很多企业的常规项目，前后历经了近10年时间。这10年时间，是人力资源管理大发展的十年，是经济发展、用工环境发生大变化的十年。

薪酬调研发展至今，可以说已经非常的程式化。从调研的发起、问卷的设计、职位的评估匹配、数据的审核、报告的制作、后期的解读，都有了行业的标准。可以讲，不论是外资的薪酬调研公司，还是内资的薪酬调研公司，在这些方面，差异都不大。主要的差异还是集中在各家调研公司手中的样本企业的数量和数据质量、顾问的素质经验以及产品种类这三方面。

从使用薪酬调研报告的客户感受来看，我们发现有超过一半的企业HR觉得报告看不懂，有42.7%的HR表示报告的可用性不强。

我们认为，薪酬调研将走向一个新的发展方向，以适应甚至超越企业对数据方面的应用要求。
以咨询的思维和理念来指导薪酬调研

如果把人力资源服务行业看成一座金字塔的话，咨询业无疑是这座金字塔的塔尖明珠。当我们传统薪酬调研在方法和工具方面缺乏创新的时候，我们需要跳出传统薪酬调研的围城，站在咨询的高度来重新审视。

现在的情况往往是这样的，客户致电说需要什么报告，然后报价，给报告样本，然后签订协议，提交报告，结束。这是一种简单销售导向的模式，完全以客户的需求为归旨，不加以顾问的分析。最终导致的情况很有可能是，这份薪酬调研报告完全不适用，无法配合企业完成其进一步的工作计划。

我们认为，咨询的思维和理念主要体现在三点。一是事先的充分沟通，以顾问的身份来了解、梳理客户的需求；二是以终为始，根据客户最终需要达成的工作目标，来倒推工作事项；三是提供定制化报告和对比分析报告。

定制化薪酬调研报告将占据主流

在2013年之前，客户更多的是购买行业薪酬调研报告，比如地产业的、快消业的。2013年起，客户更为成熟，对报告的要求也更加的多了。希望能有定制的薪酬调研报告供其做数据参考。

薪酬调研报告作为一种数据报告，其主要价值就在于对标。对标的越科学、越精准，越能够成为企业策略的参考依据。我们说对标，一种是对标样本企业，根据组织规模、公司性质、销售额等等来细分。一种是我们所提倡的分类分层的概念。即横向按照职能划分为管理职能序列、技术职能序列和一线员工序列，纵向按照层级划分为基层员工、中层员工和高层员工。所形成一个九宫格的图形。我们对每一个格子所代表的员工情况（员工招聘来源和员工离职去向）进行分析，再挑选与之相对应的外部样本企业，籍此形成分类分层的定制调研报告。

职位评估匹配方式方法已经发生变化

我们都知道，职位评估匹配是薪酬调研当中一个非常重要的一个环节。通过这个环节，我们得以在一个标准上来对比数据。我们通常的做法是建立一个属于薪酬调研公司自己的职位评估标准和基准职位体系，然后通过和客户的沟通，将客户的岗位情况朝这套标准和体系上对标。这种做法的好处不用赘言，其缺点在于一方面评估匹配的方法本身蛮难量化；一方面客户要在自己原有职位标准体系和薪酬调研公司的这套职位标准体系之间穿梭。

现在还有一种职位评估匹配的方式，就是以客户的职位为基准职位，然后凭借顾问的经验，将样本企业的职位向此匹配。这种方式的好处是，客户非常容易理解，且便于客户后期对数据的使用。这是一种精准调研模式，适合发起式调研的使用。

在新的形势之下，企业在积极的做出各种应对。作为薪酬调研，也应该顺应这一情况，提供更有价值的服务和产品。我们致力于这方面的探索和研发。

同时我们也建议企业HR：

1、重视样本的可参考性。如前所述，企业需要根据自己的战略，分析自己现在或者未来1-3年的规模（组织形态、人员规模、财务规模等等），据此寻找自己的对标企业，圈定出一个大致的范围。

2、重视分类分层后的模糊数据。精准的对标数据固然是非常有价值的，但也往往不易获取得到。这个时候，分类分层的模糊数据经常会显得更有参考价值。我们从中来读出不同“类”、“层”员工的薪酬共性。

3、重视再定位的依据，而非外部数据或差距本身。数据和差距是基于样本而产生的，我们可以说它很重要，我们也可以说它不是唯一正确的。我们在不断的分析数据和差距的过程中，是一种对自己企业整体薪酬策略的持续思考和研究。

4、重视薪酬整体内容，而非单纯的数据，还有政策，或者说是整体信息的价值。我们认为，薪酬首选是一个整体概念，其次薪酬代表着企业文化、付薪理念的导向。所以，薪酬政策，比如调薪月份、年终奖策略、中长期激励的模式……这些都和员工的用留有直接关系。这些薪酬政策配合具体薪资，构成了针对员工的立体的薪酬信息，相互之间应该是互相补充的，或者是强调刺激，而不是互斥拆台的。

5、重视动态调整，也就是说，行业的调整动向。例如一个行业，以前是研发水平高，现在改市场。这一方面，需要企业HR有相当敏感度。

随着85后、90后的HR逐步成为中坚力量，随着人力成本逐步成为企业的第一大成本，企业管理者对人力资源势必更加关注。企业HR对于人力资源的数据量化管理、可分析管理的要求也必将日益提升。薪酬调研报告作为这方面的一个重要支持产品将扮演更为重要的作用。

上述的薪酬调研新趋势是我们所观察到的，也是我们所倡导和实行的。我们相信未来三年内，这些将成为薪酬调研的主流。

文章为科石咨询版权所有，未经允许，不得转载，如需转载请联系：hr@keystonecn.com

一.现代组织人力资源激励维度和层面

1.基础层激励

所谓基础层是指在企业计划范围之内，主要负责企业技术创新与生产服务等实际操作环节的全部人员。这些人员数量很大，占企业人员比重也非常大。目前企业的生产组织正逐步从以往的串行生产向并行的团队生产进行转变，正逐步从高度专业化分工向以单元独立和合作执行与完成特定任务的模式进行转变。除此之外，现今是知识经济时代，企业要不断进行进行技术创新，可以说企业技术创新是企业的命脉。但是企业技术创新在企业内部通常是由企业技术人员进行承担的，企业必须建立完善的企业技术创新激励制度，这样才能有效增强企业的核心竞争力。

2.职能层激励

在经济学中通常把职能层和“企业家”或者代理人有机结合，而在管理学当中，则通常将其理解为企业管理者。而企业家的行为特征总结为：机遇敏感性、创新性、承担与分散风险以及挑战企业面临的不确定性。企业管理者通常是一个比企业家更为宽泛的个体，企业家是企业管理者中的一部分。我们把可以以市场机会作为驱动力，能够作出战略性地果断决策，能高效进行企业组织和控制激励的处于企业高层的经营管理者确定为企业的经营层范围。通常情况下，职能层均是在企业支付薪水的，与此同时，他们可以享受以绩效为基础的报酬政策。综上所述，在企业当中，职能层对企业效率的提高起着非常重要的作用，是企业进行激励的主要群体。

3.权力层激励

通常情况下，权力层即企业所有股权持有人，如果企业经营非常好，他们通常是最大的受益者，如果企业经营不当时，他们通常是最大的受损者，较高流动属性。企业所有权的可以自由转让，确保了在企业全部相关利益者群体当中，企业的所有者的可流动性是最大的。尤其是当企业上市后，企业证券市场的流动性与企业所有者的流动性是相同的。企业的权力层通常是是企业进行激励的主要群体，他们是委托代理关系中的委托方。企业进行激励过程当中，所有激励安排和制度设计，企业权力层的取舍起到关键性的作用。然而在现代企业中，企业权力层应该有的绝对性的主体地位已经被动摇，这是由于权利层具有分散和流动性，导致其在实施主体责任时又产生了又一个新的代理关系即委托给董事会。

二.我国人力资源管理与员工激励机制中存在的问题

1.没有建立差别激励机制

很多企业未设立差别激励机制，优秀员工的付出与回报不对等，他们价值很难得以反映，通常存在非常严重失衡的“二八定律”。特别是部分优秀员工由于没有得到企业管理者足够的赏识与重用，很难全面发挥自己的才华和实现自我的人生价值，最终必然导致企业出现优秀人才流失问题。

2.忽视企业内部人力资源的培训

随着社会的不断发展与技术进步，人们的技能与经验均需要不断地更新与增强，只有这样才能适应随着形势发展对人力资源结构均衡不断变化的需求。否则该种平衡将会很快地被打破，这将会成为阻碍本企业高速发展的重要因素之一。所以，对人力资源展开持续培训是极为重要的，我们可以认为是维持企业人力资源结构平衡，提升企业竞争力的主要途径。然而，我国当前有很多企事业单位仍然足够重视这一问题，他们甚至错误地认为培训只是一种成本的提高，未将这种培训当作自己的一种投资手段。

三.现代组织人力资源激励的三个维度

1.精神维度的激励模式与应用

人力资源的精神激励是在更高层次上，更加深入地激发员工工作积极性的有效手段，首先重视员工思想政治工作。企业重视思想政治工作是增强职工队伍的政治素质、思想修养与道德品质的主要途径，是激发员工的主人翁责任感，高效地发挥员工的聪明才智、激发员工积极性与创造性的高校途径，其次企业要进行文化建设。首先要建立良好的企业形象。如果企业具备良好的企业形象，能够提高企业的知名度，让员工引以为荣，这样可以使得员工更加热爱企业、能够主动献身企业各项工作。其次要重视企业价值观培育。企业价值观是员工对本企业生存与发展目的与意义的认识与总结，以及体现在且有生产经营活动中的精神世界、理想实现与是非标准，是企业群体意识中非常重要的内容。

2.物质维度的激励模式与应用

物质激励就是企业运用物质激励的手段激励员工认真工作。通常里来讲，员工和企业有关的物质利益有薪水、奖金以及津贴等价值方式，有住房、医疗以及其他生活福利条件等实物形式，所以，对员工进行物质激励具有非常广泛的内容。企业可以从以下几个方面做起：一是坚持按绩效付酬的原则，奖惩得当，必须让企业各项政策兑现，二是企业对常规性工作按照计件支付工资，三是对需要有高技能与创造性的工作，要按照其客观效果支付工资，可以通过领导判断，做到公平公正。

3.目标维度的激励模式与应用

企业目标激励是将企业价值最大化的目标进行分解为各个科层组织及其个人的责任目标，利用一定目标对动机的巨大的激发作用，根据相互链接的目标体系，让各部门与各成员看到自身努力对企业价值增长的贡献。企业目标的激励作用基于实现目标能满足责任者的功能，具体包括物质上的与心理上的。所以，应该把目标的“前激励”与“后激励”作用紧密结合在一起，即目标的设置一定要执行相应的奖惩制度相联系。企业目标反映了员工工作的意义，不但具有导向作用而且可以在理想与信念的层次激励全体职工，具有强烈的激励作用，先进、合理的目标可以激发人们产生一种内在动力，促使人们自觉地去实现目标，即形成了所谓的目标激励机制。

企业面临的市场竞争越来越激烈，人才是竞争中的关键。看一个企业是否具备很强的生命力，可不可以在激烈的市场竞争中击败对手，体现出企业自身强大的活力，首先要看这个单位的决策者有没有将“以人为本”的理念贯彻在自己的行动中。因此，加强人力资源战略管理，正确认识人力资源的基本内涵，构建以人为本、科学合理的员工激励机制，全面提升职工队伍的整体素质，已经成为现代企业在实现可持续发展过程中所面临的、迫切需要解决的问题。

 中国地区企业连续多年的工资政策调整以及工资水平的上涨，让企业及人力资源管理者越发的认识到科学的薪酬理念、定位、方法、证据及平稳的处理方式对企业发展的重要作用。通过调研，我们可以了解到，七成（70.3%）企业认为本公司现有的薪酬管理“问题严重”或“有待改进” (该数据在2012年的同期调查结果为56.5%)，选择“卓越”的样本仍然主要为欧美企业。 

上海地区多数企业在薪酬管理方面的自我认可程度不高，其中原因可能体现在水平、结构、激励性、外部竞争性、内部公平性…等方面，这也是本次薪酬规划调研的出发点。

半数左右企业不认为现有薪酬水平具有吸引力、激励性，认可度仅25.8%，主要集中在欧美企业、新能源、高新技术、医疗护理及垄断型国有企业。

科石咨询在为企业实施薪酬管理咨询过程中发现，在人力资源的各模块调查中，企业对薪酬水平的满意度在HR各模块中基本最低，在现实中发现，满意度大于40%的企业的薪酬水平已“颇有竞争性”。

内部公平性的认可度比往年有所提升，达到48.2%。2012年同期的调查结果仅为32.5%。

内部公平性建立的核心要素是纵向不同层级间及同级别同类岗位之间薪酬的差距的合理性，企业通过岗位评估和薪酬体系的优化，可不断提升内部公平性。

薪酬结构的合理性主要体现在“固浮比”，仅29.3%的企业认为薪酬结构中的固定与浮动收入比例合理，二维数据分析发现，问题较为突出的行业为消费品与贸易行业，此结果可能与行业环境有关。

薪酬结构的合理性与薪酬的“激励性”密不可分，多数企业面临的问题是浮动收入比例较低或形式主义（无法与绩效结果挂钩）。 

• 岗位贡献与绩效结果的判断不足是影响薪酬合理的最主要原因
• 对于付薪要素，企业更多关注的仍然是岗位价值、业绩与能力，从数据看，从今年开始，对于背景和经验的要求更加突出 

从影响薪酬管理有效性的前四项原因（过50%的企业勾选了此四项要素）中可以看出，岗位贡献与绩效结果的判断不足是影响薪酬合理的最主要原因，其次是缺乏对比外部、未建立胜任力与测评体系，从而显示科学化的薪酬管理工具（如岗位评估、奖金模式、薪酬报告、胜任力体系等）可以帮助薪酬体系有效提升。

连续两年的调查结果显示，多数公司的薪酬体系设定或调薪时，会更关注员工的岗位价值、业绩与能力。从数据看，从今年开始，对于背景和经验的要求更加突出。 

• 在被调研企业中，18.8%的企业设置了长期激励政策，其中，半数企业尚未真正实施，效果不错的企业占少数。民企和国企实施长期激励的比例明显加大，2012年同期这一数据分别为16.5%和12.2%。 
• 2012年年终奖发放月数按折合固定工资月数统计，平均为1.85个月，比2011年（2.25个月）有所降低。

在细分的数据中，发现行业差距明显，制造、消费、贸易及房地产等行业，以及民营和日资企业的年终奖发放平均月数相对较低。

从不同层级与不同职能下的年终奖平均月数来看，核心管理人员与市场销售类岗位的额度相对较高。 

• 2013年企业整体调薪幅度的中位值为9.0%，高位、中位、低位及均值比2013年略低。

其中，金融和高科技企业超过10%，贸易业低于9%，国有企业调整幅度相对较高（10%），民企较低，外企调幅稳定。

从不同层级与不同职能下的调薪幅度看，中层管理岗位、销售及研发类岗位的调薪幅度相对较高 。

• 2013年企业薪酬管理的聚焦点：“与绩效的对接”与整体体系优化。

调薪参考因素方面，2013年企业更多结合上年度企业业绩、未来业绩预测、外部对标三种方式进行。这一调查结果可能和企业近年业绩波动较大有关，企业不断受到市场经营和成本提升的双重压力。

“与绩效的对接”体现薪酬管理中对激励性的需求；整体体系优化是薪酬体系科学性和规范性的需求；而薪酬水平的审阅是永恒的话题。三项主要观点都是基础模块，也非常关键。

从该调查中可以看出，多数企业的薪酬管理水平仍然有待向更加规范和科学的方向提升。

从历年的调查结果来看，企业均较为重视销售和研发类岗位，科石2013年的薪酬规划调研显示，企业更加注重支持类岗位（如行政/HR/财务/法务/IT ）的薪酬激励。

•  2013年的薪酬调整和规划看似平淡，但仍有“亮点” ，关键信息总结如下：

–       企业和员工对薪酬体系的科学性、竞争性、公平性的满意度“双低”；

–       去年年终奖和今年的调薪幅度都有降低，特别是受经济环境影响较大的企业；

–       企业更加重视“中后道”管理类人才，激励得到加强；

–       “差异化”调薪方式明显，激励关键职能模块人才，如中层管理者；

–       外资企业的薪酬竞争力优势逐年减弱；

–       对未来规划上，更多企业还是以基本面的优化为主（如对接绩效，强化激励）。

【关于科石】

科石（KeyStone Consulting）是一家领先的专业人力资源管理咨询服务机构，是“战略性人力资源管理变革的推动者”。我们将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，从信息调查、管理培训到解决方案，推动企业人力资源管理能力提升，打造中国企业发展与转型的“灌能引擎”。

 【关于调研】

本次调研旨在展示2013年上海地区企业薪酬规划、趋势及动向。为企业及人力资源部门寻求薪酬管理理念、水平、结构、政策等方面管理的最佳平衡点。通过行业做法以及最佳实践的调研，帮助企业进行薪酬决策，力图实现企业薪酬管理的科学、合理、有效、安全。

 多数企业2013年的调薪计划已经或即将完成。中国地区企业连续多年的工资政策调整以及工资水平的上涨，让企业及人力资源管理者越发的认识到科学的薪酬理念、定位、方法、证据及平稳的处理方式对企业发展的重要作用。

本次调研旨在展示2013年上海地区企业薪酬规划、趋势及动向。为企业及人力资源部门寻求薪酬管理理念、水平、结构、政策等方面管理的最佳平衡点。通过行业做法以及最佳实践的调研，帮助企业进行薪酬决策，力图实现企业薪酬管理的科学、合理、有效、安全。

本次调研的数据收集周期为2013年2月至3月，上海地区共收集数据235份，其中有效数据206份，有效率为87.7%。 在此，谨向参与本次调研的广大客户表示衷心的感谢！

2013年的薪酬调整和规划看似平淡，但仍有“亮点” ，关键信息总结如下：

• 企业和员工对薪酬体系的科学性、竞争性、公平性的满意度“双低”；
• 去年年终奖和今年的调薪幅度都有降低，特别是受经济环境影响较大的企业；
• 企业更加重视“中后道”管理类人才，激励得到加强；
• “差异化”调薪方式明显，激励关键职能模块人才，如中层管理者；
• 外资企业的薪酬竞争力优势逐年减弱；
• 对未来规划上，更多企业还是以基本面的优化为主（如对接绩效，强化激励）。

在桑树或者槐树上，经常可以看见一种“弓腰虫”，叫做尺蠖。它是一种无脊椎动物，行动时一屈一伸像个拱桥。有意思的是，当尺蠖开始向左移动时，右边缩短而左边并没有伸长；当尺蠖开始向右移动时，左边缩短而右边并没有伸长。

尺蠖只是大自然中的一种小小昆虫，然而尺蠖的这种移动方式却是人类社会中各种改革的生动写照。有人说改革是为了集体获得更多的利益。然而，对于集体中的每个个体而言，改革的结果往往是少数人得利；对于大多数人来说不但没有得到新的利益，反而原来的利益受到了损失。

日益加大的薪酬差距

随着中国市场经济的不断发展，企业薪酬制度改革也在不断深入，原有的平均主义为特征的薪酬制度已经不能适应发展的需要，被基于经营绩效的薪酬制度所替代。尤其在市场化程度较高的上市公司当中，富有活力的市场化薪酬制度已经成为良好公司治理的一个重要组成部分。但是，某些学者担忧，薪酬制度的改革可能会产生尺蠖效应。尺蠖效应具体表现为，当公司增加薪酬时高管薪酬的增加幅度大于普通员工薪酬的增加幅度，而当经营不善需要减薪时高管没有被减薪或者其减薪幅度低于普通员工。这样，随着时间的推移，企业内部高管与普通员工之间的薪酬差距在不断扩大。据统计，原来差距为1—5倍的企业比重为74.99%，现在仅为52.39%，而差距在8倍以上的企业比重从原来的不到10%增长为现在的24.53%。具体到中央政府控制的国有企业，薪酬差距扩大幅度更大，高管与员工薪酬差距2002年平均为12倍，2003年扩大到13.6倍，呈逐年增加态势。大部分行业的高管平均薪酬水平比员工都高出10倍左右，2007年保险行业甚至爆出了一千倍薪酬差距的极端个案。

企业内部过大的高管与普通员工薪酬差距不仅损害了企业的经营绩效，还会引发一系列社会问题。为此财政部已经出台了一系列政策和规定，限定国企高管薪酬，保护普通员工权益，但是收效甚微。为什么在政府三令五申之下，企业高管与普通员工薪酬的差距不减反增?是什么原因导致政府监管政策的失效?企业内部高管与普通员工薪酬差距持续扩大的机理为何?这些问题我们迄今依然没有明确的答案，而这必然对政府监管部门的决策及其执行效果产生重要影响。

薪酬差距为何存在

企业内部高管与普通员工薪酬差距及其经济后果引起了学者的关注。已有研究发现，管理者权力越大的公司，其高管与员工之间的薪酬差距越大。鉴于此，我们从薪酬尺蠖效应角度研究高管与普通员工薪酬差距恶化的原因。具体地，我们选取2001—2008年中国上市公司作为样本研究企业内部薪酬变动的机制，共考察了18，542个样本。结果发现，无论是采取“薪酬最高的前三位高级管理人员”、“薪酬最高的前三位董事”，还是“现任董事、监事及高级管理人员”定义高管，都能得到相同的结论：业绩上升时，高管获得了相比普通员工更大的薪酬增幅，而在业绩下滑时高管的薪酬增幅并没有显著低于普通员工，不过薪酬变动尺蠖效应仅存在于级别最高的高管层次。研究还发现，中国上市公司高管薪酬存在粘性特征，即业绩上升时高管薪酬的增加量显著高于业绩下降时薪酬的减少量，而上述现象在普通员工上却没有稳定的一致发现。这证实了之前担忧的尺蠖效应确实存在。

我们的研究为薪酬契约管理者权力假说和最优契约假说在中国的适用性提供了证据，中国的薪酬契约很大程度上受到管理者权力的影响。从实践的角度来看，研究为中国政策制定者日益关注的旨在缩小高管与普通员工薪酬差距的改革提供了新的启迪。研究显示，逐渐缓解并最终消除管理者权力主导下的薪酬尺蠖效应是有效缩小薪酬差距的重要途径。

【概念解读】

薪酬尺蠖效应——指当公司增加薪酬时高管薪酬的增加幅度大于普通员工薪酬的增加幅度，而当经营不善需要减薪时高管没有被减薪或者其减薪幅度低于普通员工。