科石认为，随着《指引》的出台，将进一步推动国企改革从重点突破向全面铺开。

2018年8月，国务院国企改革领导小组办公室印发《国企改革“双百行动”工作方案》，中央企业子公司近200家、地方国有企业200家，在2018年至2020年期间，实施国企改革“双百行动”。2019年被视为“双百行动”实际落地期，2020年是推动“双百行动”持续显效的一年。

“双百企业”中二三级子企业将全面推行职业经理人制度，比例要求占到80%以上，所以具体的操作指引对于落实职业经理人制度，推进市场化经营机制落地具有指导意义。

最近发布的两个《操作指引》，主要关注以下四个方面的内容。

一是明确了基本概念、范围和职责。两个《操作指引》分别明确了经理层成员任期制和契约化管理、职业经理人的基本概念和实施范围，厘清了“双百企业”控股股东及党组织、本企业党组织和董事会等治理主体在相关工作中的职责。

二是明确了基本操作流程。两个《操作指引》分别明确了“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理、推行职业经理人制度一般应遵循的操作流程，主要包括制定方案、履行决策审批程序、签订契约、开展考核、结果应用等，并对每个流程的主要内容进行了解释说明。

三是明确了各主要环节的操作要点。两个《操作指引》分别就任期制管理、契约化管理等两个环节和市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出等四个环节，明确了任期管理、权责划分、契约签订、考核实施、薪酬管理等具体操作要点，为“双百企业”规范实施相关工作提供了重要参考。

四是明确了监督管理相关环节的操作要点。两个《操作指引》重点就严格任期、履职监督、责任追究等方面明确了具体操作要点，特别是就推行职业经理人制度过程中需要重点关注的组织人事关系管理、出国（境）管理、培养发展、保密管理等问题提出了规范性要求。

这些《指引》的出台，将有利于进一步发挥“双百企业”在国有企业改革中的示范作用，激发企业活力，通过对管理层的市场化改革，提升国有企业的效率。

按照此前“双百行动”的方案要求，入围“双百行动”的企业，要实现“五大突破、一个坚持”，即在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题方面实现突破，同时要坚持党的领导。

国务院国资委秘书长彭华岗在1月国新办举行的新闻发布会上表示，2020年要突出抓好国企改革，提升中央企业稳增长工作的活力。建立健全市场化经营机制，积极推进混合所有制改革，深化国有资本投资、运营公司试点，深入推进国企改革的“双百行动”，培养打造一批国企改革的尖兵，引领示范和带动全国国有企业的改革。

国务院发展研究中心企业所国有企业研究室主任项安波表示，下一步在深化国企改革的进程中，应认识到国企改革已经进入施工阶段和攻坚期，应鼓励探索、允许试错，要充分释放人的积极性，就需要完善容错纠错机制。此外，还要以管资本进一步完善国资管理体制，改进绩效考核机制。

2020年，是国企改革关键之年。一系列指引的出台有利于实现国企提质增效高质量发展。未来将着力推动的改革工作可能包括：通过所有权的改革，实现国有资本增值，搞活国有经济，放大国有资本的功能，增强国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。建立市场化经营机制，增强国有企业内生动力。坚持市场化改革方向，有效推进劳动、人事、分配制度深度改革。建立职业经理人制度，完善工资总额备案制等相关政策，全面推行岗位绩效工资制度。增强企业创新能力。发挥行业龙头企业主导作用，建立企业、科研院所与高等院校产学研用相结合的产业技术创新联盟，建立研发创新成果转化的利益激励机制，打造完善的科技成果转化链条。

附：

关于印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和 《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》的通知
（来源：国务院国有企业改革领导小组办公室）

各中央企业，各省、自治区、直辖市及计划单列市和新疆生产建设兵团国资委：

为深入贯彻落实党中央、国务院关于推行国有企业经理层成员任期制和契约化管理、建立职业经理人制度的决策部署，指导“双百企业”率先全面推进相关工作，国务院国有企业改革领导小组办公室制定了《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》,现印发给你们，供工作参考。

国务院国有企业改革领导小组办公室
2020年1月22日

“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引

为贯彻落实党中央、国务院关于建立健全市场化经营机制、激发企业活力的决策部署，完善国有企业领导人员分类分层管理制度，更好解决三项制度改革中的突出矛盾和问题，有效激发微观主体活力，按照《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）、《关于印发〈国企改革“双百行动”工作方案〉的通知》（国资发研究〔2018〕70号）、《国务院国有企业改革领导小组办公室关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》（国资改办〔2019〕302号）等文件精神和有关政策规定，结合中央企业和地方国有企业相关工作实践，制定本操作指引。

“双百企业”（含所属各级子企业，下同）在推行经理层成员任期制和契约化管理时，相关工作参考本操作指引。鼓励未纳入国企改革“双百行动”的中央企业所属各级子企业和地方国有企业（含所属各级子企业，下同），参考本操作指引积极推进相关工作。本操作指引印发前，已根据党中央、国务院有关文件精神和政策规定，在本企业或本地区推行经理层成员任期制和契约化管理的，可以按照“孰优”原则参考本操作指引完善相关工作。

一、基本概念、范围和职责

（一）基本概念。

本操作指引所称的经理层成员任期制和契约化管理，是指对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。

（二）范围。

一般包括“双百企业”的总经理（总裁、行长等）、副总经理（副总裁、副行长等）、财务负责人和公司章程规定的其他高级管理人员。

（三）职责。

“双百企业”的控股股东及其党组织对“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理工作发挥领导和把关作用。已建立董事会的“双百企业”，其控股股东及其党组织负责对相关工作方案进行审核把关；未建立董事会的“双百企业”，其控股股东及其党组织负责组织制定相关工作方案并进行审核把关，指导“双百企业”具体实施。

“双百企业”党组织负责研究讨论相关工作方案和考核结果应用等重大事项。

“双百企业”董事会负责组织制定相关工作方案、履行决策审批程序、与经理层成员签订契约、开展考核、兑现薪酬、聘任（或解聘）等。

二、基本操作流程

“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理，一般应履行以下基本操作流程：

（一）制定方案。

“双百企业”应结合实际制定工作方案，方案一般包括以下内容：企业基本情况、背景和目的、任期制管理的主要举措、契约化管理的主要举措、监督管理的主要举措、组织保障和进度安排等。

（二）履行决策审批程序。

方案制定后，“双百企业”应按照“三重一大”决策机制，根据公司章程或控股股东及其党组织有关要求，履行相关决策审批程序。

（三）签订契约。

根据“双百企业”董事会建设情况实际，由“双百企业”董事会（或控股股东）与经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书（年度和任期），依法依规建立契约关系，明确任期期限、岗位职责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、责任追究等内容。

（四）开展考核。

严格按照契约约定开展年度和任期经营业绩考核，强化刚性考核。

（五）结果应用。

依据年度和任期经营业绩考核结果，结合综合评价结果等确定薪酬、决定聘任（或解聘），强化刚性兑现。

三、任期制管理相关环节操作要点

（一）任期管理。

1.任期期限。经理层成员的任期期限由董事会（或控股股东）确定，一般为两到三年，可以根据实际情况适当延长。

2.到期重聘。经理层成员任期期满后，应重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议。未能续聘的，自然免职（解聘）,如有党组织职务，原则上应一并免去。

（二）明确权责。

“双百企业”应明确经理层成员的岗位职责及工作分工，合理划分权责界面。

1. 岗位说明书。可以采用岗位说明书等方式，明确经理层成员的岗位职责和任职资格。

2. 权责清单。可以采用制定权责清单等方式，规范董事会（或控股股东）与经理层、总经理与其他经理层成员之间的权责关系。

四、契约化管理相关环节操作要点

（一）契约签订。

1.经营业绩责任书。根据岗位聘任协议，签订年度和任期经营业绩责任书。经营业绩责任书一般包括以下内容：

（1）双方基本信息；

（2）考核内容及指标；

（3）考核指标的目标值、确定方法及计分规则；

（4）考核实施与奖惩；

（5）其他需要约定的事项。

2.考核内容及指标。根据岗位职责和工作分工，按照定量与定性相结合、以定量为主的导向，确定每位经理层成员的考核内容及指标。年度和任期经营业绩考核内容及指标应适当区分、有效衔接。

3.考核指标的目标值。目标值应科学合理、具有一定挑战性，一般根据企业发展战略、经营预算、历史数据、行业对标情况等设置。

4.签约程序。一般由“双百企业”董事会授权董事长与总经理签订年度和任期经营业绩责任书。董事会可以授权总经理与其他经理层成员签订年度和任期经营业绩责任书。未建立董事会的“双百企业”，由其控股股东确定相关签约程序并组织实施。

（二）考核实施。

年度经营业绩考核以年度为周期进行考核，一般在当年年末或次年年初进行。任期经营业绩考核一般结合任期届满当年年度考核一并进行。

考核期末，董事会（或控股股东）依据经审计的财务决算数据等，对经理层成员考核内容及指标的完成情况进行考核，形成考核与奖惩意见，并反馈给经理层成员。经理层成员对考核与奖惩意见有异议的，可及时向董事会（或控股股东）反映。最终确认的考核结果可以在一定范围内公开。

（三）薪酬管理。

1.薪酬结构。经理层成员薪酬结构一般包括基本年薪、绩效年薪、任期激励等。

（1）基本年薪是年度基本收入，按月固定发放。

（2）绩效年薪是与年度经营业绩考核结果挂钩的浮动收入，原则上占年度薪酬（基本年薪与绩效年薪之和）的比例不低于60%。

（3）任期激励是与任期经营业绩考核结果挂钩的收入。

鼓励“双百企业”综合运用国有控股上市公司股权激 励、国有科技型企业股权和分红激励、国有控股混合所有制 企业员工持股等中长期激励政策，探索超额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励方式，不断丰富完善经理层成员的薪酬结构。

2.薪酬兑现。“双百企业”应根据经营业绩考核结果，

合理拉开经理层成员薪酬差距。年度考核不合格的，扣减全部绩效年薪。

“双百企业”应根据有关规定建立薪酬追索扣回制度，在岗位聘任协议中予以明确并严格执行。

（四）退出管理。

1.退出条件。“双百企业”应加强对经理层成员任期内的考核和管理，经考核认定不适宜继续任职的，应当中止任期、免去现职。一般包括以下情形：

（1）年度经营业绩考核结果未达到完成底线（如百分制低于70分），或年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线（如完成率低于70%）的。

（2）连续两年年度经营业绩考核结果为不合格或任期经营业绩考核结果为不合格的。

（3）任期综合考核评价不称职，或者在年度综合考核评价中总经理得分连续两年靠后、其他经理层成员连续两年排名末位，经分析研判确属不胜任或者不适宜担任现职的。

（4）对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的。

（5）因其他原因，董事会（或控股股东及其党组织）认为不适合在该岗位继续工作的。

2.退出方式。对不胜任或不适宜担任现职的经理层成员，不得以任期未满为由继续留任，应当及时解聘。

五、监督管理相关环节操作要点

（一）严格任期。

任期期限、最多连任届数和期限等一经确定，不得随意延长。

（二）履职监督。

“双百企业”应建立健全对推行任期制和契约化管理的经理层成员的监督体系，党组织、董事会、监事会等治理主体，以及纪检监察、巡视、审计等部门根据职能分工，做好履职监督工作。坚持以预防和事前监督为主，建立健全提醒、诫勉、函询等制度办法，及早发现和纠正其不良行为倾向。

（三）责任追究。

经理层成员在聘任期间应当维护企业国有资产安全、防止国有资产流失，不得侵吞、贪污、输送、挥霍国有资产。经理层成员违反规定，未履行或未正确履行职责，在经营投资中造成国有资产损失或其他严重不良后果的，严肃追究责任。

按照“三个区分开来”要求，支持鼓励“双百企业”按照公私分明、尽职合规免责原则，建立健全并细化相关工作机制的主体、标准、适用情形和工作流程，形成可落实可操作的制度安排。

“双百企业”推行职业经理人制度操作指引

为贯彻落实党中央、国务院关于建立健全市场化经营机制、激发企业活力的决策部署，完善国有企业领导人员分类分层管理制度，更好解决三项制度改革中的突出矛盾和问题，有效激发微观主体活力，按照《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）、《关于印发<国企改革“双百行动”工作方案>的通知》（国资发研究〔2018〕70号）、《国务院国有企业改革领导小组办公室关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》（国资改办〔2019〕302号）等文件精神和有关政策规定，结合中央企业和地方国有企业相关工作实践，制定本操作指引。

“双百企业”（含所属各级子企业，下同）在推行职业经理人制度时，相关工作可以参考本操作指引。鼓励未纳入国企改革“双百行动”的中央企业所属各级子企业和地方国有企业（含所属各级子企业，下同），参考本操作指引积极推进相关工作。本操作指引印发前，已根据党中央、国务院有关文件精神和政策规定，在本企业或本地区推行职业经理人制度的，可以按照“孰优”原则参考本操作指引完善相关工作。

一、基本概念、范围和职责

（一）基本概念。

本操作指引所称职业经理人是指按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则选聘和管理的，在充分授权范围内依靠专业的管理知识、技能和经验，实现企业经营目标的高级管理人员。

（二）范围。

一般包括“双百企业”的总经理（总裁、行长等）、副总经理（副总裁、副行长等）、财务负责人和按照公司章程规定的高级管理人员。对于确定推行职业经理人制度的“双百企业”，原则上应当在高级管理人员中全面推行。

（三）职责。

“双百企业”的控股股东及其党组织对“双百企业”推行职业经理人制度工作发挥领导和把关作用，负责对相关工作方案，特别是在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等方面把关。

“双百企业”董事会依法选聘和管理职业经理人，负责组织制定相关工作方案和管理制度、履行决策审批程序、组织开展选聘、参与考察、决定聘任或解聘、开展考核、兑现薪酬等。

“双百企业”党组织会同董事会制定相关工作方案和管理制度并组织人选推荐、测试、考察等工作，集体研究后向董事会提出意见建议。

二、基本操作流程

（一）企业条件。

支持鼓励同时具备以下条件的“双百企业”，加快推行职业经理人制度。

1.主业处于充分竞争行业和领域，或者主要从事新产业、新业态、新商业模式；

2.人力资源市场化程度较高；

3.建立了权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制；

4.董事会重大决策、选人用人、薪酬分配等权利依法得到有效落实。

（二）操作流程。

“双百企业”推行职业经理人制度，一般应履行以下基本操作流程：

1.制定方案。“双百企业”应结合实际制定工作方案，方案一般包括以下内容：企业基本情况、背景和目的、岗位职责、任职条件、选聘方式、选聘程序、薪酬标准、业绩目标、考核规定、退出规定、组织保障和进度安排等。

2.履行决策审批程序。方案制定后，“双百企业”应按照“三重一大”决策机制，根据公司章程或控股股东及其党组织有关要求，履行相关决策审批程序。

3.市场化选聘。一般包括制定招聘方案、发布招聘公告、报名及资格审查、实施综合考评（测评、面试评估等）、组织考察或背景调查、作出聘任决定等。

4.签订契约。“双百企业”与职业经理人签订劳动合同、聘任合同、经营业绩责任书等，以契约方式明确聘任岗位、聘任期限、任务目标、权利义务、考核评价、薪酬标准、履职待遇及福利、奖惩措施、续聘和解聘条件、保密要求、违约责任等内容。

5.开展考核。严格按照契约约定开展年度和任期经营业绩考核，强化刚性考核。

6.结果应用。依据年度和任期经营业绩考核结果等确定薪酬、决定聘任（或解聘），强化刚性兑现。

三、市场化选聘相关环节操作要点

“双百企业”职业经理人可以采取竞聘上岗、公开招聘、委托推荐等方式产生。

（一）选聘标准。

坚持业绩导向、市场导向。人选应具有良好的职业道德、职业操守、职业信用，具有过硬的专业素质和治企能力，熟悉企业经营管理工作，以往经营业绩突出，在所处行业或相关专业领域有一定影响力和认可度。

（二）人选来源。

坚持五湖四海、任人唯贤。一般包括本企业内部人员、股东推荐人员、社会参与人员、人才中介机构推荐人员等，不受企业内外、级别高低、资历深浅限制。

（三）选聘程序。

坚持公平公正、竞争择优。一般包括制定招聘方案、发布招聘公告、报名及资格审查、实施综合考评（测评、面试评估等）、组织考察或背景调查、作出聘任决定。

本企业内部人员参与竞聘职业经理人的，个人应当先行提出申请，承诺竞聘成功后放弃原有身份、解除（终止）聘任关系后不得要求恢复原有身份，并遵守职业经理人管理的相关规定。

符合条件的职业经理人，可以按照有关规定进入“双百企业”党组织领导班子。

四、契约化管理相关环节操作要点

（一）契约签订。

1.职业经理人实行聘任制。职业经理人聘任期限由董事会决定，原则上不超过三年，可以根据实际情况适当延长。董事会可以依法对职业经理人设置试用期。

2.契约实现形式。“双百企业”应与职业经理人签订劳动合同、聘任合同和经营业绩责任书（年度和任期）。

“双百企业”与职业经理人依法签订劳动合同。本企业内部人员选聘为职业经理人的，一般应重新签订劳动合同。

董事会授权董事长与职业经理人签订聘任合同，聘任期限原则上应与劳动合同期限保持一致。根据聘任合同，董事会授权董事长与总经理签订年度和任期经营业绩责任书，董事会可以授权总经理与其他职业经理人签订年度和任期经营业绩责任书。经营业绩责任书一般包括以下内容：双方基本信息，考核内容及指标，考核指标的目标值、确定方法及计分规则，考核实施与奖惩及其他需要约定的事项。

3.考核内容及指标。董事会对职业经理人实施年度和任期考核，考核以经营业绩考核指标为主，根据岗位职责和工作分工，确定每位职业经理人的考核内容及指标，年度和任期经营业绩考核内容及指标应适当区分、有效衔接。

董事会可以结合实际对职业经理人进行试用期考核和任期考核。

4.考核指标的目标值。考核指标目标值设定应当具有较强的挑战性，力争跑赢市场、优于同行。考核指标目标值应当结合本企业历史业绩、同行业可比企业业绩情况等综合确定。

（二）考核实施。

年度经营业绩考核以年度为周期进行考核，一般在当年年末或次年年初进行。任期经营业绩考核一般结合聘任期限届满当年年度考核一并进行。

考核期末，董事会依据经审计的企业财务决算数据等，对职业经理人考核内容及指标的完成情况进行考核，形成考核与奖惩意见，并反馈给职业经理人。职业经理人对考核与奖惩意见有异议的，可及时向董事会反映。

五、差异化薪酬相关环节操作要点

（一）薪酬结构。

职业经理人薪酬结构可以包括基本年薪、绩效年薪、任期激励，也可以实施各种方式的中长期激励，具体由董事会与职业经理人协商确定。

1.基本年薪是职业经理人的年度基本收入。

2.绩效年薪是与职业经理人年度经营业绩考核结果相挂钩的浮动收入，原则上占年度薪酬（基本年薪与绩效年薪之和）的比例不低于60%。

3.任期激励是与职业经理人任期经营业绩考核结果挂钩的收入。

鼓励“双百企业”综合运用国有控股上市公司股权激 励、国有科技型企业股权和分红激励、国有控股混合所有制 企业员工持股等中长期激励政策，探索超额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励方式，不断丰富完善职业经理人的薪酬结构。

职业经理人履职待遇及福利，由董事会与职业经理人协商确定。

（二）薪酬水平。

职业经理人薪酬总水平应当按照“业绩与薪酬双对标”原则，根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬水平等因素，由董事会与职业经理人协商确定。

（三）薪酬支付。

1.规范薪酬支付。基本年薪按月支付。绩效年薪、任期激励先考核后兑现，可结合企业实际情况延期支付。中长期激励收入在董事会与职业经理人签订的聘任合同约定的锁定期到期后支付或行权。

解除（终止）聘用和劳动关系后（聘期届满考核合格但不再续聘的除外），原则上不得兑现当年绩效年薪、任期激励和其他中长期激励收入。

2.实行薪酬追索扣回制度。“双百企业”应根据有关规定建立薪酬追索扣回制度，并在聘任合同中予以明确。

六、市场化退出相关环节操作要点

（一）退出条件。

建立职业经理人市场化退出机制，依据职业经理人聘任合同约定和经营业绩考核结果等，出现以下情形的，应解除（终止）聘任关系。

1.考核不达标的，如：年度经营业绩考核结果未达到完成底线（如百分制低于70分）；年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线（如完成率低于70%）；聘任期限内累计两个年度经营业绩考核结果为不合格；任期经营业绩考核结果为不合格。

2.对于开展任期综合考核评价的，评价结果为不称职的。

3.因严重违纪违法、严重违反企业管理制度被追究相关责任的。

4.聘任期间对企业重大决策失误、重大资产损失、重大安全事故等负有重要领导责任的，或对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的。

5.因健康原因无法正常履行工作职责的。

6.聘期未满但双方协商一致解除聘任合同或者聘期届满不再续聘的。

7.试用期内或试用期满，经试用发现或试用考核结果不适宜聘任的情形。

8.董事会认定不适宜继续聘任的其他情形。

（二）辞职规定。

职业经理人因个人原因辞职的，应依据《中华人民共和国劳动合同法》和签订的聘任合同有关条款，提前30日提出辞职申请。未经批准擅自离职、给企业造成损失的，依法依规追究其相应责任。

（三）退出规定。

“双百企业”在职业经理人解除（终止）聘任关系的同时，如有党组织职务应当一并免去，并依法解除（终止）劳动关系。

七、监督管理相关环节操作要点

（一）组织人事关系管理。

职业经理人是中共党员的，其党组织关系由“双百企业”党组织进行管理，其中来自于外部的，其党组织关系应当及时转入“双百企业”党组织进行管理。“双百企业”可以根据有关要求自行明确职业经理人个人有关事项报告的管理规定。职业经理人的人事档案原则上应委托人才服务机构管理。职业经理人退休相关事宜按照国家有关规定执行。

（二）出国（境）管理。

职业经理人因私出国（境）证件由“双百企业”党组织集中保管，职业经理人因私出国（境）时应当根据有关规定履行请假等手续。

（三）培养发展。

“双百企业”应加强对职业经理人的思想政治教育，提高职业经理人的政治素质。建立健全符合职业经理人特点的培养体系，提升职业经理人的专业能力和职业素养。

（四）保密管理。

聘任期间以及退出后，职业经理人应当按照国家和企业有关规定以及聘任合同有关约定，严格履行保密责任和义务。

（五）履职监督。

“双百企业”应建立健全对职业经理人的监督体系，党组织、董事会、监事会等治理主体，以及纪检监察、巡视、审计等部门根据职能分工，做好履职监督工作。坚持以预防和事前监督为主，建立健全提醒、诫勉、函询等制度办法，及早发现和纠正其不良行为倾向。

（六）责任追究。

职业经理人在聘任期间应当维护企业国有资产安全、防止国有资产流失，不得侵吞、贪污、输送、挥霍国有资产。职业经理人违反规定，未履行或未正确履行职责，在经营投资中造成国有资产损失或其他严重不良后果的，严肃追究责任。

按照“三个区分开来”要求，支持鼓励“双百企业”按照公私分明、尽职合规免责原则，建立健全并细化相关工作机制的主体、标准、适用情形和工作流程，形成可落实可操作的制度安排。

疫情爆发，无一幸免，多数行业受到重创，在这个时点，企业除了应对当务之急，业务端的暂时停摆给了我们一个时间窗口，一路狂奔，陡然停下，让我们有更多时间来思考经营和管理的挑战。
所以从这个角度讲，危机之中蕴藏转机，病毒刺激人类建立更为强大的免疫系统，免疫力是人体的防御机制，企业的免疫力则是组织能力，也是核心竞争力。这场危机正在倒逼企业重新思考生意逻辑和管理逻辑，从而建立更强大的组织能力系统。

长期主义与持续进化

生存很重要，生存的关键在于适应与应对变化。明茨伯格指出：“本质上，组织有两个选择。它可以在牺牲内部一致性的条件下持续地适应环境，即不断重新设计结构来保持与外部的匹配。或者，它可以在逐渐牺牲与外部环境的匹配性的条件下保持内部一致性，然后在匹配变得糟糕时快速重新设计组织，达到内部一致的新形式。”

换句话说，要么进化，要么革命。在经常的小变化和不经常的重大变化之间，前者重视与外部的匹配，后者重视内部的一致性。今天我们要谈的，是从组织与人力资源管理的角度，带领大家思考，变革什么，坚持什么？

贝索斯说，亚马逊的今天是长期主义的胜利。陈春花说：“唯一能超越变化的是长期主义，而非机会主义，机会主义者在焦虑中不断去判断风口期、红利期、拐点等。我们做经营的人，其实最重要的是要保持一件事情有价值的持续地做下去。那些能够超越时代、超越变化的优秀公司，真正有价值的部分是他们将爱、信任和承诺交付给顾客。”

疫情、国家政策、社会舆论、产业链危机…，所有这些不确定因素都是焦虑感的来源。而“长期主义”告诉我们，不确定性就是现实，是活在当下的每个人都必须接受的，如果我们内心平静一些，坚持走过这段不确定的时期，并不断思考长线举措，未来就会有希望。抵御不确定性和减缓焦虑的，不是安慰剂，而是长期主义带来的长期价值与抵御风险的组织能力，我们也可以称之为“免疫力”，我们是谁？我们应当为谁？创造什么价值？我们长期应当坚持的是什么？

组织与人力资源变革的六项长线举措

如何提升企业的“免疫力”，科石从组织与人力资源管理的角度，提出了2020年HR职能应着重关注的六项规划。

一、人工成本管控：基于人效目标与预算管控的总额管理原则

关键词：调节机制、强制措施

人工成本规划和总额的预算管理从来没有像今天这么重要，第一，人工成本占企业总成本（或营业额、利润）的比例持续增加，管理人工成本关系着企业更好的活着。第二，激励的核心在薪酬，薪酬管理的上一层设计则是人工成本总额管理，人工成本总额是一个绝对值，但需要相对管理，相对的是企业业务和人效增长。因此，从这个角度讲，危机之下，我们需要强化业务波动、人效波动和人工成本之间的关联，而在这个原则中，最重要的两点是：基于业务单元和人效目标的波动系数和风险系数。波动系数指的是人工成本中的弹性成本占比和调节机制，这个相对较容易理解。风险系数指的是人工成本中固定部分的硬性调节机制，当发生转折与危机，人力配置和固定成本需要得以调节，这是一个危机之下不得已而为之的艰难举措，如政策面的延迟支付、裁员等，人力配置上如灵活用工、外协等，机制上可基于固薪设置调节系数等。

二、激励模式：建立个体回报与组织回报的联动

关键词：梯次、弹性、价值导向

承接人效与人工成本管理原则，在薪酬激励机制上，核心是建立个体回报和组织回报之间的联动，基于公司的分配文化，从分类分层的视角，建立命运共同体。我们需要设计出，如果要调节，需要建立梯次。第一，先调节谁，再调节谁？高管要有更多担当，要保障核心岗位人员不流失，常规部门薪资要托底，调薪对象要差异化。第二，先调节哪一部分，再调节哪一部分？福利可以作为第一波，组织绩效所对应的效益奖励是第二波，个人非关关键杠杆类奖励是第三波，最后是个人绩效奖励。第三，就是分配对应的价值导向（对价值与贡献的定义和引导），目标是要调节的，指标是需要调整的，从关注结果类指标到关注过程，从关注多打粮食到关注土地肥力，从关注财务实现到关注组织能力和团队建设。

三、用人政策：优化人力配置逻辑，创建组织与人才管理柔性原则

关键词：业务组合、价值链、柔性、灵活用工

很多企业真正开始思考用工模式，但在此之前，需要检视的是企业自身的业务组合、价值链与组织管理模式，因为业务和组织管理优先于人力配置，业务逻辑决定管理逻辑。
业务组合中，不同产品和区域业务的组合，哪些是需要强化？哪些是需要弱化或砍掉的？
价值链中哪些低价值、高管理成本的部分，是可以砍掉或寻求外部协作的？
组织管理模式上，需要思考和改变的是，如何通过精简流程精简、构建协同机制、改善职责分工、倡导柔性文化等手段，持续推动组织柔性与人尽其才？
在人力配置上，灵活用工原则，需要排出一个优先级，或制定一个差异化设计，哪些是要走业务合作的？哪些是要走人才租赁的？哪些要开展咨询合作的？哪些要走劳务派遣的？短期产生成本，中长期成本会减少、风险会降低、管理更敏捷、高效。
总结一下就是，经营者与人力资源管理高层，要思考如何把公司做精或做小，把业务做大，把组织能力做强，把人员做精。

四、差异化创建人力资源管理综合实力与独特逻辑

关键词：再定位、独特逻辑

即便是在大型、标杆企业，组织与人力资源管理也不可能做到面面俱到，处处优势。人力资源管理有效性不等于全面性、体系性和专业度，而在于根植于企业战略、业务模式和文化的独特性、特定逻辑或点状优势。
危机之下与之后，人力资源部门的愿景和定位可能会重新被修正，我们可能会更强调组织设计，促进组织柔性，优化协同流程，改善组织效率，降低管理成本，发挥业务优势。我们可能会在更大程度上精简内部人力资源，整合外部人力资源。我们可能会更强调成本和风险，设计应急预案，直面潜在危机。我们可能更更加重视企业文化建设与员工心理建设，提升员工体验与改善工作氛围。
人力资源部的重要性与价值也将进一步被重视，公司对HR综合素质的要求也越来越高。项目型、专题型工作的推进将越来越多，倒逼人力资源管理团队在变革管理方面的能力提升，没有人反对变革，只是反对自己被变革，如何在变革中正面引导员工的情绪，关注客户价值，关注改进和成长，而非成本和个体损失，这些都将是我们需要直面的重要课题。

五、人才盘点与人才发展要为业务增长和企业成长负责

关键词：价值输出型、未来型人才

人才盘点和人才发展不仅仅是一套方法论，更要解决问题，解决企业增长与未来发展的问题。我们做人才盘点，是为了盘未来人才，找出缺口，从而建立持续的供应体系。盘什么很重要，什么是未来人才，不仅仅满足能力要求，还要满足业绩增长和价值输出的要求，想不想、会不会、能不能、做不做，做不做得成，很多时候不能等同。同时，更是找出愿意与公司走向未来的人才。从这个角度讲，人才确实是“剩下来的”，是危难时刻敢上阵的“子弟兵”。在很多时候，潜力、意愿的盘点，优于能力、技能的盘点。企业将更加重视创造增量价值、规避重大经营风险的岗位与人才。
危机使人焦虑、敏感而又清醒，这次的疫情，打乱了所有计划，像一次压力测试，考验着企业管理的成熟度、文化的成熟度，考验着团队的凝聚力和人才的敬业度。一个团队里面，把人员分分类，谁是自燃型，谁是点燃型，谁是阻燃型，在压力与挑战面前，一目了然。
发展人才也是一样，变化的时代，我们应着眼未来属性，基于战略与组织能力视角，而非岗位职责与关键任务。从业务增长视角，学习项目的出发点不完全是能力、技能，学习目标与工作目标、工作场景的匹配度决定了学习成效和转化程度。从企业成长视角，创建新知比经验萃取更重要，组织成长与个体学习、培养、成长之间的匹配、平衡更重要。

六、人力资源数字化转型势在必行

关键词：效率、数据、价值

危机之下，无数企业一夜之间主动或被动接受在线办公与在线协同，进而关注并开始布局人力资源管理的数字化转型，以有效克服物理和时空给人与人之间连接带来的限制。近年，数字化转型已成为多数企业经营的核心战略之一，但对于大多数企业来说，从知道到做，中间是巨大的惯性障碍和长期的路径依赖。
我们做数字化转型，不但需要解决从线下到线上的功能与效率的问题，同时也是为了解决信息对称、制度管控与执行一致的问题。不仅要解决信息与数据的存储、可视化的问题，还要解决数据洞察、业务关联和改善决策的问题。不仅创造人力资源管理价值和人才价值，更要推动组织模式的变革与创新，匹配公司业务生态，改善横向协同与纵向决策的效率，为内外部客户创造价值。

写在最后

时至今日，疫情还在继续，企业已在逐渐复工中。相信几乎所有企业在这场“战疫”中，公司高管与人力资源管理层都在经历着巨大的挑战，承受着多方的压力，经受着从未有过的考验。我们要在艰难中反思，将压力转化为信心和动力，抓住时机，苦练内功。没有一个冬天是不可逾越的，越是艰难时刻，越能够激发我们前行的动力，科石愿与您携手并进，秉持初心，坚持长期主义，推动管理变革，同心“战疫”，走向最终的胜利！

万物皆有魅力，唯时间最为迷人。

纳西姆塔勒布在《黑天鹅》这本书里写道：在发现澳大利亚的黑天鹅之前，欧洲人认为天鹅都是白色的，“黑天鹅”曾经是欧洲人言谈与写作中的惯用语，用来指不可能存在的事物，但这个不可动摇的信念随着第一只黑天鹅的出现而崩溃。塔勒布指出：预测未来，建立确定，然后建立秩序或系统，以便应对挑战，可是人算不如天算，一旦遇到未知，这秩序就变得非常脆弱以至崩溃。塔勒布说，真正能够保证有效生存的思维是反脆弱的，能够在不断受挫折中受益，能够不确定的应对不确定。在一个充满变数的时代，这样的思维尤为重要。

但我们也同意当代的一个说话，我们不是要预测未来或接受不确定，而是要引领和创造未来。

科石年度发言，从2020年的组织与人力资源管理这个狭窄空间，从不同的视角，窥看中国人力资源管理的下一站。

1.  未来视角：调整心态，拥抱环境变化。

经济与商业环境正在发生变化，我们需要保持对环境变化的敏锐度，时刻关注业务、组织和管理情境，避免坠入人力资源管理的专业技能的深井。我们需要基于未来视角进行思考：

新经济形势下，公司业务发展需要适应市场环境，人力资源管理如何适应业务？如何建立面向未来业务模式与规模的人力资源管理机制变革，从而适应新的组织形态？如何建立面向未来业务模式与规模的人才规划，从而展开招聘、盘点、激励等行为？今天和未来，技术和数字化人力资源将处于舞台的中心，人力资源如何支持数字化业务的交付和如何推动自身加入数字化的浪潮？

2.  战略视角：支持战略达成的使命与担当。

大小中国公司都有着强烈的危机感与紧迫感，对战略的思考已不止于一个时间点和一两场战略会议，而是渗透进入日常管理点滴，战略本身充满着不确定，但很多时候我们发现，不论公司的战略如何变化，人力资源管理的KPI几乎没有任何变化。

若使人力资源管理创造战略价值，就需要建立从业务战略到人力资源战略的直接逻辑，我们需要基于对业务战略和组织能力的分析，分析关键岗位与人才挑战，从而制定指向解决战略问题的人力资源管理举措或人才管理策略，如招聘、激励、培养等。战略视角不是系统思考，而是聚焦关键，点状出击，解决问题。人力资源管理者要有支持战略达成的使命与担当。

3.  业务视角：直线经理对人力资源管理的结果负责。

人力资源管理工作参与业务的力度前所未有。我们今天谈业务视角，不仅仅是说我们HR自身要懂业务，成为业务伙伴，而是要思考，如何影响和撬动业务管理者主导人力资源管理的思考和行动，这本身就是关乎业务达成的关键条件。尤里奇说：“价值由接受者决定”，并不是说业务部门是评价者，而是说人力资源管理最终的成功取决于直线经理。

促使业务团队在内部主动研讨人才瓶颈和人才管理议题，共进退而非评价甚至质疑人力资源职能。主动分析业务战略，与业务最高领导人探讨组织与人才管理的愿景和切入点。

4.  组织视角：通过重塑组织，促进多维协同与提升效能。

传统组织设计与岗位设置的目的往往是分工，而提升组织效能的核心恰恰不是分工，而是如何促进高效协同。传统人力资源管理逻辑建构在岗位管理之上，人力资源管理者应提升对组织管理的关注，避免将精力过度投入到微观设计层面。

因此，重塑组织这个议题在2020年仍是人力资源价值创造的焦点，当然，前提是建立能力，也就是能够发现组织管理问题并提出解决方案的能力。

组织视角不仅是组织设计，更多是组织发展视角。要正确认识组织发展，组织发展不是若干职责的组合，而是基于问题解决（当下痛点与未来挑战）的组织诊断、组织干预、管理变革等一系列思维模式与工作方法。

5. 科技视角：别担心，机器人不会接替我们的大部分工作。

这可能会成为一个很好的新闻标题。世界经济论坛的数据预测，到2022年将有1.33亿个新角色出现，而7500万岗位将消失。但事实上，在这个过程中，新的岗位也将涌现，人的价值也将被重新定义。

当结构化、重复化的工作被替代，首先，这会有一个过渡区，这个过渡期可能会很漫长，或者说，至少在中国会是这样。第二，在这个过程中，我们已经在思考，人在工作中的价值，人的意义将变得更为重要，人的工作将更具创造力、影响力和人性化。

6. 数据视角：人力资本分析（PA/People Analytics）继续蓬勃发展。

2020年，HR数据分析驶入快车道。我们与许多企业的人力资源数据分析团队合作。他们在HR数据分析团队的人力配置和预算等方面均有所增长，通过有效的数据分析手段，我们发现业务管理中所遇到的人力资源管理问题，呈现、监测人力资源管理价值和驱动决策，并将其作为人力资源管理部门与业务、公司经营层对话的关键点和载体。

人力资源数据分析团队的使命感、责任感将更大，越来越多企业的PA负责人向CHRO直接汇报并密切推动年度专题分析项目。HR数据分析的深度与广大加大，参与业务类问题和场景的解决将更加深入，甚至不仅限于人力资源管理。

7. 员工视角：关注员工健康，身体好才能工作好。

我们关注员工体验，创造员工体验，创造了很多干预手段，而这些干预手段中，可能最为关键的一点是如何促使员工持续的关注自身，引导员工主动关注生命与身心。对于多数奔跑中的中国企业，投入在员工健康管理上的预算效用远比投入其他有效的多，企业通过必要的引导、教育和干预手段，打造一支精力旺盛的团队。

8. 自我视角：反思中重塑自信。

长期以来，人力资源管理者处在被动之中，由外而内收集需求，被动接受任务和被评价，这种被动使得我们建立了强大的反思精神和危机意识，也集体陷入了长期的迷思当中。

时至今日，当业务竞争最终指向人才竞争，业务设计能力必须转换为组织建设能力才能实现落地，我们需要在反思中重塑自信，人力资源管理的前景与价值，这种自信将建立在人力资源管理的使命、愿景和关键价值原则的基础上，人力资源管理在此愿景驱动下，才能在战略思考与事务管理中，在与高管和业务团队的沟通、斡旋中，穿梭前进，上得厅堂，下得厨房。我们建设组织文化，我们创造员工体验，我们激活组织，创造能量，温暖他人，必先重塑信心，点燃自我，方能引领团队拥抱未来，共赴美好。

新的一年里，我们应该关注哪些组织与人力资源管理方面的趋势和热点呢？

请跟着小编的步伐，一起来了解一下吧。

1.国企改革

从2015年至今，国企改革明显步入了新时期。这一时期的改革关键词是：分类改革、混改、双百行动。国企未来的改革之路怎么走？国有企业的业绩不是靠制度优势，而是靠一把手运营出来的。国企最需要一支有情怀、敢担当、懂经营、善管理的国有企业家队伍。其次，深化企业内部管理机制改革。要强化国企全员绩效管理、推动组织结构变革。

2.战略规划

互联网时代，不再有三五年的详细战略规划，重要的是，企业要在内部形成vision（愿景）和action（行动）之间的快速迭代。在这个新时代，战略制定和执行最关键的一点是，一定要逼近最接近未来的那条主航道。

3.组织赋能

未来组织的原则不是管理或激励，而是赋能。赋能（enable），是让别人有更大的能力去完成自己想完成的事情。赋能的三个原则：匹配创造者的兴趣、动力，以及合适的挑战；打造氛围作为奖励，方便员工一起创造；通过组织设计，刺激人和人之间的互动。

4.人力资源管理

人力资源管理的形态未来可能会出现两个现象。一是现在的人力资源管理肯定会走向战略人力资本管理。第二，管理和市场在某种程度上的融合正在发生。第三，是关于对人力资源的信仰。人力资源管理之所以成为人力资源管理，是因为尊重人的权利和生命，以及追寻工作本身的意义。

5.人才投入

人力资源要优先发展，对于国家也好，企业也好，首先人才要领先。要舍得对人才投入，人才要优先投、舍得投、连续投。把无能的人筛出去。这就是人力资源管理的核心，把优势的人放到核心的岗位上。这就是人力资源管理的本质。

6.领导力

在企业所有的经营要素中，最难以获得、最难改变、最限制企业发展的是领导力。领导者的首要责任是唤起员工对未来的信心并为之承担责任，领导者的首要任务是发起并推动变革，领导者的首要素质是真诚。

7.组织结构

一家公司如果要做好扁平化管理，就要具备三个要素：彻底增加公司的透明度、教会员工战略性思维、设立多个“链接者”。因此，最能体现出扁平化管理优势的，应当是在学习型的企业文化之中。

无论扁平式还是层级式，终究只是形式，管理的真正内核还是在于企业的文化建设，以及由企业文化建设带来的真正组织能力。企业文化看似很虚，实际上，它正是组织运行的指导性战略。

8.平台化

事实证明，不论过程有多少艰难险阻，未来的组织一定是平台 + 自主经营体 + 项目制的模式，这是当前企业转型变革的一个重要趋势。

9.文化和制度

企业的人才队伍不断壮大，要靠文化和制度的土壤，通过松土、优化环境，使得企业环境对人才具有开放性和包容性，使空降部队一落地就能扎根、生长。现在很多企业最大的问题是引进的人才无法扎根，专业能力发挥不出来，企业的制度和文化没有为人才的生根、生长创造条件。总之，靠几个能人是走不远的，还是要靠制度、机制。

10.干部激励

激励是个大问题，干部激励中普遍存在薪酬结构单一、非货币化激励不足、缺乏长期性分享薪酬的问题。单一物质激励存在边际效用递减效应，要长久的调动干部积极性必须建立多元、全面的激励体系，使薪酬激励效用最大化，物质激励与精神激励相结合、短期激励与中长期激励相结合，灵活运用多种激励手段，构建全面激励体系。

发展激励：进入干部序列，就有机会从基层到中层，从中层到高层；

物质激励：工资奖金外，可以配套专项福利、津补贴、利润分享、任期奖励、分红、股份等多种物质激励方式；

文化激励：塑造干部承载发展的文化，激发干部使命感和责任感，淡化权利观念，让干部得到更多尊重和认可；

目标激励：合理设定目标，配套资源保障，让干部带队达成工作结果，鼓舞士气，实现自我超越；

关怀激励：针对干部设计针对性关怀项目，比如住房、医疗、子女成长、老人关爱等多种方式。

11.新时代，新思维

在新时代，老板首先要改变的是什么？我认为是思维与认知模式。数字化与智能化不仅是一种技术革命，更是一种对世界、对社会、对组织与人、对人与人关系的认知与思维的革命。对于企业家而言，最大的贫困是思维与认知的贫困。认知与思维的革命从何开始，我认为还是从经营管理的基本命题开始：即战略、组织、人才、领导、资源、运营。为此，作为企业家和企业高管，在数字化与智能化新时代，我认为要确立六大新思维：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化。

12.追求长期价值主义

1.具有长期目标价值追求，追求可持续盈利能力，坚持自己坚信的，相信自己相信的；

2.做好产品与服务，致力于赢得客户忠诚，追求品牌长期价值增长；

3.安然踏实耕耘的长期主义心态，等得及，耐得住寂寞，有足够的战略定力和耐心；

4.为未来长期发展舍得投入，舍得在人才、技术、管理等软实力上加大投入；

5.创造阳光利润、享受坦荡生活，愿意付出守法与规则成本；

6.构建利他共生的产业生态，承担相应社会责任；

7.尊重人性，追求人的发展绩效，人才与企业共同成长；

8.变革创新的文化，不断自我批判，实现自我超越。

人力资源发展到今天，人力资源管理管理者不能把自己局限于狭小专业领域，一定要进行知识结构更新，要打开眼界，要有更高的思维。具体而言，就是要明晰“战略-组织-人”的关系，盘点“过去-现在-未来”，解决“企业-人”的发展。

让我们新的一年，从学习开始！

科石一直强调将绩效管理与战略解码、组织绩效的有效承接和逻辑关联作为重点，推动合作企业升级绩效管理，用战略思维替换绩效管理思维，更加聚焦战略目标和导向冲锋。

今天通过本文来谈一谈绩效指标的聚焦。重点谈两个问题，第一就是从组织绩效到个人绩效的逻辑，第二是如何确保考核能够聚焦，让指标更具价值。

如何有效分解组织绩效？

组织绩效是战略制定和战略解码的关键产出，组织绩效决定和牵引着个人绩效管理。不论使用何种绩效管理工具，其基本逻辑都是需要与企业的战略保持一致性，而这个一致性，需要依靠组织绩效这个桥梁。组织绩效不同于岗位或个人绩效，组织绩效更侧重支持战略达成的组织能力、组织功能模块的目标或关键流程目标。

参与一家互联网行业大型企业的组织绩效分解会议，部门负责人率先设定本部门的组织绩效，看过去指标格式规范，严谨且量化，但仔细阅读内容后发现，指标内容和过去没有什么两样，和部门职责没有什么两样。

这里面有两个基本前提，首先需要有战略，战略是回答往哪走的问题，组织绩效要承接战略，至少是战略意图或战略主题。另一个重点就是未来视角，所以组织绩效是从未来推现在，而不是基于过去和当下的视角，这是一个前提，不然组织绩效定出来的内容只是对过去的线性优化，不能产生突破、导向冲锋，显得毫无斗志。

如何从战略到组织绩效？技巧上，从实用的角度可以参考以下三种方式来实现。

第一就是关键驱动要素（KSF），从目标到驱动因素，再到下一级目标和驱动因素，逐层分解。这个逻辑是：要什么结果？如何实现？循环反复。很多人都知道有关键驱动因素这么回事，但是用好的不多.关键在于，这其实不是一件轻松的事情。我们很容易设定结果目标，却不知如何实现它，或者说，结合实际或组织协同的情况，制定一个可以落地的实现路径。部分指标的关键驱动要素，需要详细展开，包含关键任务、资源输入、时间计划等。

第二种方式就是价值树分解法，强调按逻辑和分层拆解，为了完成利润，需要增加收入和降低成本，收入如何增加，成本如何管理，一层一层的加减乘除下去，逻辑严谨，确保一致，然后再开始分析在哪里发力，成效最为明显，从而进一步开展指标设定和聚焦。这个过程中，某些理念其实和关键驱动因素类似，甚至很多企业将这两种方式合二为一。利用价值树分解法，开展从指标到要素到指标的分解过程。

第三种方式叫做组织能力分解。从战略主题到战略举措，可以进一步推导组织能力，组织能力来源于未来视角，公司应具备的核心能力、为客户创造的独特价值、自身的运营优势或管理优势等。组织能力可粗可细，可以从业务视角定义，也可以按照专业力、职能力、领导力、文化力等多位维度来均衡定义。一旦组织能力被定义，那么下一步就可以结合对应的组织功能（不等于部门，可能包含多个部门或关联流程的岗位组合）进行分解和规划，从而产生组织绩效的目标。

以上三种方式非常典型，客户导向性强、成长速度快的互联网公司，或产品、技术、运营创新要求高的企业，基本通过短中期组织能力分解来开展。制造业或传统、运营稳定的行业则往往通过关键驱动因素与价值树分解的方式。

如何聚焦高价值指标？

基于组织绩效，在设定部门和岗位绩效指标时，常常有两个问题，第一就是指标没价值。

什么是高价值的指标，高价值的指标不是常规职责，不是常规价值创造，它有两个特点，一是独特价值，二是额外价值。独特价值突破路径依赖，承接组织绩效，额外价值主动创造增量，超越责任预期。

二是不聚焦。想想都是重要的事情，哪件事情都不能丢，于是都拿来设定指标和目标。指标体现导向，权重体现重量，导向一多，指标和权重就都分散，不知道敌人据点在哪里，盲目打。啥都想要，最后往往啥都得不到。

如何让指标更聚焦？可以灵活参考以下技巧：

1、价值分层，强制放弃。将指标分为A类（重点突破类）、B类（改善优化类）、C类（常规效率类），C类指标或部分B类指标可直接放弃，指标数量控制在五个以内。

2、指标分类，刻意合并。将辅助类指标作为过程要素，归入关键指标的二级目录，同时合并指标权重。

3、设定一揽子观察类指标。将辅助类指标整合，归入观察类维度，整体设置10%的权重，任何指标未完成，均对10%的权重分实施扣分，扣完为止。

4、独立设置红绿线或一票否决指标。某一个或某几个指标完成的好，进入绿线，至少得多少分或考核结果至少为A。某一个或几个指标完成的差，总分最多不超过多少分或考核结果最多为C。一票否决指标和红线类似，一旦触发一票否决类的重大事项，总分打折扣或归零。

5、设置减分项。关键指标之外，留出加减分项，事后设定指标，在100%的分值之外，增加或减少总分。也就是说常规责任类的指标，不写入绩效考核表，但如果发生问题，可能会写入减分项，实施额外减分。

6、对接其他管理手段。不能依赖考核来实现管理的全部，有一部分辅助类的指标，可以通过制度约束，人才测评、任职资格评估或专项奖罚规定来进行管理。

从绩效管理体系的角度，指标设计仅仅是其中一环，我们将绩效机制拆分为内容（指标）、考核流程、结果应用和绩效文化等多个模块，每一项都对绩效管理成效产生重要影响，而这其中，指标（考什么）对业绩和行为引导有着最为直接的影响，从组织绩效到岗位绩效管理，管理总是在不断反思和改进中，聚焦价值，导向冲锋，推动业务的成功。

作者：科石合伙人/高级咨询顾问  杨冰

从概念要素上看，首先组织诊断是一个递归的过程，可以分解为三个有序的阶段：输入、数据收集与反馈；其次，组织诊断强调方法论的应用，是一个基于行为科学理论的过程。最后，组织诊断强调数据的应用，根据（美）托马斯·卡明斯和（美）克里斯托弗·沃里的观点，组织诊断本质上是一种数据收集方法，它包括提取适当的和相关的数据，这些数据描述了实际的、当前的系统功能和期望的功能状态之间的差距，以及将采取打破和减少相关“差距”的行动。

哈利·莱文森在《组织评估:提高咨询效率的方法》将组织诊断称为“数据收集指南”（a datagathering guide）。这意味着诊断过程的有效性在于在适当选择的组织诊断模型的指导下有效收集数据进行分析的能力。

数据收集的重要性突出强调了数据分析技术在组织诊断中的重要性，而数据分析技术的应用涉及到诊断模型的开发与数据分析方法的选择。一般来说，组织诊断有三个研究方向，分别是1.组织诊断模型的开发；2.诊断中数据采集程序和方法的选择；3.数据处理和得出结论的方法和技术。这里我们重点研讨组织诊断模型的开发。

组织模型的使用有助于组织的协作和系统诊断。伯克解释了组织模型在很多方面是有用的。

1.模型有助于增强我们对组织行为的理解。

2.模型有助于对组织的数据进行分类。

3.模型有助于解释关于组织的数据。

4.模型有助于提供一种通用的、简短的语言。

即模型提供了一种系统的方法来收集关于组织的数据，并理解和分类数据。模型通常识别重要的组织变量，这些变量是基于先前的研究而假设存在的。模型还描述了这些关键变量，如果没有一个模型来指导数据的收集和解释数据，诊断专家就必须根据直觉收集数据并对其进行主题分析。虽然许多从业者在他们的头脑中有直观的模型，但是要考虑到组织的复杂性和可供分析的大量信息。

综上，组织诊断模型为组织分析提供了需要识别和分析的参数，不管是定量的还是定性的，总能够形成系统性的组织分析结构与内容，模型与组织是并向序列发展的。

从组织诊断模型的演变过程可以略窥组织动态发展的规律，诊断模型按照时间序列如图1。

图1  组织诊断模型时间序列

比较各种组织诊断模型，首先在关键变量的定义上，有些定义相对比较宽泛（力场模型），有些规范性较强（李克特系统模型），其次在变量关系上，有单向的、双向的以及仅仅表示相关的，以及呈现的变量结构层次上的。

而不论模型的语义定义还是内容结构都是以还原、解释和预测实践为导向的，因为模型的立足点就是对现实的可实证程度。

进一步地，组织诊断模型的可行性依据来源自理论逻辑或案例推导，所以在应用模型前，需要进行适配的效度分析，这需要深刻理解模型的形成机制和语义环境，这决定了应用的范围边界，而要素和路径是形成一个模型最基本的两个构件，模型的时间序列发展来看，模型的指标要素数量是上升趋势的，并稳定在11-13个分析指标要素。

在分析范式的演变中，呈现的趋势则是：

1.由封闭式分析范式转为开放式分析范式。模型越来越多系统化地考虑组织的外部环境，将外部环境视为组织健康的外生变量，并根据可控程度划分为系统与与非系统的风险因素；

2.由简单变复杂，变量多元化，更重视变量之间的路径解释与结构层次。模型的复杂化对现实的解释度更高，但同时也对资料搜集和数据处理提高更高的要求，结构方程，网络分析成为模型的主流分析技术；

3.静态转为动态分析。组织的变化要求诊断模型的对应适配，动态平衡的思想嵌入到组织分析模型中，经典模型越来越多成为组织构建自身诊断模型的“构建源”。例如在“7s”模型基础上构建的“9s”模型等，更加重视组织自身的特点和时间序列上的变化。因而，周期内对模型进行迭代和对组织重新评估是必要的。

本文作者：科石咨询顾问 王国峰

在20周年之际，阿里公开向内部以及社会发布升级后的价值观“新六脉神剑”，作为对阿里巴巴企业的继承与发展，从2001年的“独孤九剑”到2004年确立的“六脉神剑”，再到如今的“新六脉神剑”，阿里对价值观的重视20年如一日。

在阿里看来，使命、愿景、价值观就是阿里的DNA，因此值得花大力气投入。据说，这轮升级价值观，阿里巴巴举行了5轮合伙人专题会议，累计467名组织部成员参与了海内外9场讨论；对全球各事业群不同司龄、岗位、层级、年龄的员工进行调研，得到的建议反馈近2000条……修改过20多稿，最终正式出炉。

阿里巴巴在上周（9月5日）就公布了这则重磅消息。

截止2019年6月30日的2019/2020财年第一季度财报显示，阿里巴巴集团的现金、现金等价物和短期投资总额为人民币2121.89亿元。截至最近一个交易日，阿里巴巴集团市值也高达4489亿美金，力压腾讯控股成为中国市值最高的企业。

阿里巴巴1999年创建于杭州，创建初期，相比搜狐、新浪、网易、百度、腾讯等，并不被看好，但20年下来，阿里巴巴成为了中国互联网产业的领先者。从杭州湖畔花园公寓的18罗汉，到遍布全球的11万阿里“同学”，阿里创造了新赛道和新就业，影响并改变着商业规则与环境。

除却时代背景与运气因素，阿里取得成功的背后，从组织管理角度，我们可以读到些什么？

愿景与价值观驱动组织与人才效能 —— 打造业务生态，更是打造组织与人才生态

阿里管理的核心体现在两条线，战略是第一条线，体现在战略效能。战略有效能，是前瞻性，是踩准点，是拥抱变化与持续创新带来的。人才与文化一条线，体现在组织与人才效能。核心就是使命、愿景、价值观。

Keystone科石曾经在公开渠道中收集到阿里集团2010年企业文化大会的会议记录，当时制定的是未来十年的使命、愿景和价值观。可以回顾这十年来中国商业社会的变迁，结合阿里的迅猛发展，令人感受良多，当时谈的若干观点，非常显而易见，高度适配并影响了这十年。

比如价值观“六脉神剑”中的客户第一，马云在很多场合上强调“客户第一，员工第二，股东第三”的理念，才是阿里巴巴得以成功的关键。他说，“阿里巴巴只有坚持‘客户第一’，为客户创造持久的价值才有可能为股东创造价值”。

2008年，美国次贷危机波及全球，中小企业受到巨大冲击。马云在内部邮件《冬天的使命》中强调，“我们不仅不能让自己倒下，还有责任保护我们的客户”。阿里巴巴当时主动调低利润指标，严格控制预算和支出，腾出更多资源赋能客户。阿里巴巴陆续推出的“乌云计划”“狂风计划”和“春雷计划”等“援冬”三大计划，大幅让利给“严冬”中的中小企业。这些项目不局限于帮助小企业扩大销售，还解决了他们管理、资金等方面的难题。

阿里巴巴集团于2014年9月19日在纽交所整体上市时，CNBC专访马云的第一个问题就是质疑马云“客户第一，员工第二，股东第三”的逻辑，他问到，“今天你有很多持股者了，那么会不会改变你看待或者经营阿里巴巴业务的方式？”

不过随着时间的推移与阿里巴巴影响力的逐渐扩大，全球商业界开始逐渐被认可阿里巴巴“客户第一，员工第二，股东第三”的经营管理理念。

就在前不久的8月19日，美国最有影响力的企业家组织商业圆桌会议(Business Roundtable)发表声明表示，公司不仅要注重利润，也要注重社会责任，股东价值不再是第一要务。

当天，摩根大通CEO杰米·戴蒙、高盛CEO大卫·所罗门、亚马逊CEO杰夫·贝索斯与苹果CEO蒂姆·库克等181位顶级企业掌门人签署了一份新的《公司宗旨宣言》：首要的准则是为客户创造价值、对员工进行投入、与供应商公平合理地交易、为社会提供支持。“为股东创造长期价值”则放在了最后一位。

阿里巴巴一直用实际行动捍卫着其“客户第一”的价值观，这让阿里巴巴的生态得以持续保持繁荣。

阿里内部有句话叫借假修真。

什么是假？我们很多企业经常讲的结果、过程等绩效指标，这些数字某个角度上都是假的，阶段性的，多重因素驱动的结果。

那什么是真?人才和组织的发展提升是真。用制度、规则、标准等管理科学逻辑去管理，可以很大程度上解决问题，提升效率，确保规范。

但是真正高效能的管理是什么?就是你把下级变成你自己，让他自发自愿的去做事情。因为每个员工，都是有血有肉的个体，他是自主自发的要把这件事情做好，而不仅仅是因为你的管理很细，管的很严。

好的管理人员是什么?是他不在的时候，业务和团队依然在健康的成长。所以说，文化是激活团队最重要的因素。

物理变化是物质不变、能量守恒。力气花的多，就会疲劳。多花一个小时，就多一个小时的疲劳。但只有你真正的塑造改变了一个人，才有可能让整个团队有变化，才有可能让他们之间相互冲撞激荡、相互鼓励，才有可能产生化学反应甚至核裂变。

有人说，钱不是最重要的因素吗？钱当然重要，但钱不是唯一因素，钱是第一因素。物质激励就像鸦片，初期兴奋不已，之后很快就会产生耐药性，一旦停止，更是引发倒退，过度激励就是在试探人性，自找失望。

价值观须落实到行动而非只停留在口号。早期参与设计阿里企业文化的关明生曾讲道：价值观不是道德观念，而是‘游戏规则’”，是为了支持使命，实现愿景而提出的是否观念与规则。他提出了企业建立价值观的七个关注点：1、要写下来；2、建立培训和考核系统；3、高层传道；4、高层身体力行；5、要有清晰的奖惩；6、设置清晰的高压线；7、价值观难建易失。

不是谁都可以学阿里 —— 什么样的企业需要强调企业文化

整体上来讲，一家企业要靠两个轮子向前跑：一个轮子是商业模式，也就是业务逻辑。一个轮子是配合商业模式与客户结构的组织管理机制，即组织管理逻辑。包括组织结构设计、流程与管控体系（组织的硬件），文化体系（组织的软件）以及适配组织发展的人才引进、激励、发展等。

新商业时代，CEO与高管们，不但要具备业务设计的能力，还要关注组织设计的能力。是否同时具备这两种能力，是区分CEO与企业未来成长性的最快方式。

你可以不具备，没关系，但你要有危机感，可以慢慢来。遇到问题解决问题，无非就是时间快慢，多走点还是少走点弯路，多踩点还是少踩点坑的问题。

如果你不具备，还没有危机感和敬畏心，这就是我们常说的不知道自己不知道，这才是最无奈的。

业务设计与组织设计，二者紧密关联。你的公司到底靠什么取胜？很大程度上决定了公司的组织方式。

比如，阿里在以B2B业务为主时，是一个典型销售驱动的公司，阿里铁军即是当时的产物。支付宝、天猫业务起来之后，就变成了战略动态部署下的运营驱动，组织模式也从“集权”逐渐走向“分权”。

如果你主要靠战略、运营取胜的话，大概率上来讲，你就要向强组织管理的方向发展，比如组织部署，比如流程，比如文化等。

华为、阿里就是典型代表。组织性特别强，人与组织适配性很重要，文化管理很重要。

如果你主要靠产品、体验取胜的话，一般来说不需要那么强的组织方式，更需要做的是尊重个体的自由与创造力。

腾讯、苹果是靠什么驱动的公司，可能大多数人都会认同这个观点——产品。

这也是为什么很多人都在总结传授阿里、华为在组织管理、团队文化上的经验做法，但很少有人去总结腾讯、苹果在这方面的信息。因为强组织性的东西相对容易用体系化的方式呈现，而体验跟产品的东西更多靠做、靠体会，难以总结。

如果你所在公司的基因和核心驱动力更多是偏产品方向，那么实际上未必要强调组织管理和文化建设，大家优势各不相同。

科石认为，一家企业可以有不同的核心驱动力，不一定都是靠文化。能够打造强大组织能力闭环的企业，管理就是成功的。

祝福阿里20年，成为这个时代的创造者！

这是一个百年难遇的时代。商业世界变幻莫测，敬畏管理百年。我们说的管理，是科学、是艺术、是实践，更是一种理想主义与精神力量。伟大企业拼的就是这种使命感，形成的就是这种精神力量。这是管理之美，也是伟大企业之所以生生不息，基业长青的力量之源。

不论处于什么样的发展阶段，公司所面临的成长烦恼大致有如下几种：

一、企业看不清持续成长的来源或执行乏力

当企业发展到一定程度以后，往往会存在两类问题，一类问题是成长空间不足以及烦恼于如何拓展的问题；一类问题是企业的战略非常清楚，但是执行能力乏力。所以在这个阶段，企业需要思考：1. 如何突破战略发展空间的局限？2. 未来在哪里成长？3. 未来如何实现成长？这三个问题必须想清楚。

二、成长的人才发展与培养管理团队的烦恼

企业在快速成长期，往往需要大量的领军型人才、技术创新人才、经营管理人才等专业人才，是从外部招聘，还是以内部培养为主？现有人员又如何实现能力的提升？

一个企业的成长过程中，经营人才还是要以自我培养为主，引进为辅。而技术创新人才，尤其是进入新领域的技术创新人才，以及一些专业职能管理人才，则要以引进为主，培养为辅。当企业进入到一个新的产业，在原有体系中，几乎不可能培养出企业所需要的创新型人才和基于专业职能的管理人才，比如资本运作人才是难以从内部培养的。专业性越强的人才越需要引进，否则就要与专业公司合作。

三、成长的组织能力不足与系统管理滞后的烦恼

企业的组织与系统管理平台往往容易滞后于企业的雄心壮志，要如何突破“心有余而力不足”的状态？如何构建基于客户价值的流程化组织？如何构建总部专业化的管控支持服务体系？这些问题都是企业做到一定程度以后一定要去思考的组织建设问题。

四、成长的机制僵化与公司治理的烦恼

当企业运营多年，逐步稳定之后，很多人开始固步自封，从而导致机制越来越僵化，整个企业缺乏活力。如何突破机制僵化与治理瓶颈？如何激发组织经营的活力，提升组织整体经营效益与效率？如何突破运营与研、产、销之间的“部门墙”，实现组织协同？如何实现前、中、后台一体化和业务价值链一体化等内部协同的问题。

五、成长的文化离散与文化冲突的烦恼

企业在快速发展时期，各路“豪杰”纳入“毂中”，来自不同文化背景的管理层如何能尽快做到步调一致？在原有文化惯性的作用下，如何进行文化传承与创新、文化的落地与践行？文化的整合与跨文化管理方面存在的上述问题，是企业在发展到一定规模之后绕不过去的一个无形的挑战。

突破组织成长瓶颈的四张“王牌”

企业要突破成长的瓶颈，一定要打好这四张“王牌”：

一、价值观。企业要实现不断的发展壮大，就一定要有远大的追求，有高层对未来的统一认识，这是价值观的力量。

二、利益分配。企业要不断调整利益机制，就要解决分配和动力机制的问题。因为企业给钱、分钱的前提，首先是定薪问题，是解决给钱的依据，即利益分配的原则。

三、理性组织。企业想真正打造一个组织，就必须要有理性。理性无非有三点：1. 立规、定制，进行制度化管理；2. 流程化建设；3. 打造系统的管理与支撑服务平台。建设好组织管理的这三大体系，组织会变得更加理性。

四、塑造团队。企业一定要打造一个经营管理的团队，而不能指望老板一个人。打造团队是一项系统工程，至少要持续两年的时间，包括月度学习、行动学习等，让大家围绕着经营命题听课学习和研讨。坚持2-3年，这个团队的思想就会得到统一，能力也能够得到系统提升。

因此，本着我毕生职业追求的精神，也就是帮助组织为他人（员工、客户、投资者、社区）创造价值，我希望分享一下我对人力资源的“下一步是什么”及其主要发展趋势的看法。我希望大家能够重新审视我的观点，以便更好地形成他们对这个主题的观点。

1 环境正在发生变化

通过对社会期望、数字技术、经济转型、政治不确定性、环境责任和人口统计学的观察，你会发现我们所处的工作环境正在发生巨大改变。当环境发生变化时，业务必须学会适应，否则就会消亡。

有人说：“内容为王，情境为国。”人力资源行业必须理解、预测并适应这些不断变化的环境。在今天和未来，技术和数字化人力资源将处于舞台的中心，人力资源如何支持数字化业务的交付和如何推动自身加入数字化的浪潮。

2 HR不能只关注自身，需关注如何为他人创造价值

如果HR只专注于HR活动本身，那就像闭着眼睛开枪，没有目标，活动当然也就没有意义。价值不是由人力资源做什么来定义的，而是由它如何影响他人来定义的。

我喜欢问：“HR给员工最好的东西是什么?”回答通常包括有意义的工作、目标、同事关系、公平的报酬、学习和成长的机会，以及良好的工作环境。虽然我同意，但我认为人力资源给予员工的最佳价值是一家在市场中获胜的公司。没有胜利，就没有工作。

衡量人力资源成功的标准不是人力资源活动或见解，而是对业务结果的影响。

3 HR有独特的贡献

为了服务内外部的利益相关者，传统HR会为人才贡献：合适的人，合适的地点，合适的时间，合适的体验(员工体验现在是香饽饽)。然而，在我们的研究中，我们发现“组织”(文化、能力、工作场所)对商业结果的影响是“个人”(人才、能力、劳动力)的四倍。

领导力是个人才能和组织能力之间的桥梁。因此，人力资源独特的贡献是为所有利益相关者提供人才、组织和领导力。在任何商业对话中，人力资源伙伴都可以不断地问：“我们是否有合适的人才、组织和领导来增加价值、实现战略、服务客户、从投资者那里获得信心，并在社区中建立声誉?”人才、组织和领导力是人力资源工作的主要成果，每一个都在发展。

1.人才进化
• 通过不同类型的员工合同(全职、兼职、合同制)和混合技术(如人工智能、机器人)和人来获取正确的资源来完成工作。
• 通过发展、职业生涯管理和绩效改进来调动员工的积极性。
• 通过帮员工融入到组织中，帮助员工找到个人的贡献感或体验感(信任、融入、归属)。

2.组织演化
• 从将组织视为角色和层级结构，转向向市场交付价值的功能模块，再转向组织生态系统中的功能。
• 确保正确的功能(例如，信息、客户中心、创新、敏捷)不仅嵌入组织内部，而且嵌入组织运行的生态系统。

3.领导进化
• 从关注个人“英雄”主义的领导者，转向嵌入整个组织的共享领导能力。
• 围绕解决悖论和帮助他人发展新的领导能力。
• 对于任何影响关键利益相关者的商业决策，HR都可以提供关于人才、组织和领导力的独特见解来实现这一目标。HR需要一个指导系统来决定如何在这三条道路上取得进展。

4 人力资源部门应该反映业务的逻辑和治理

随着企业围绕着信息、客户、创新和敏捷的能力进行建设，人力资源部门也应该这样做。

信息是分析的支柱；客户是人力资源工作成果的接受者；创新来自于不断探索创造人力资源价值的新途径；敏捷意味着改变人力资源的运作方式(例如，使用技术来交付人力资源实践)。

人力资源部门的结构会随着企业的结构而变化：企业越集中，人力资源部门就越集中；去中心化的业务需要去中心化的人力资源部门；更多的矩阵型企业采用更多的共享服务中心/HR专业中心。随着越来越多的数字化人力资源发展，外包在转成内包。

5 人力资源实践应该解决问题

招聘、培训、薪酬、组织团队、共享信息和其他独立的人力资源活动组合在一起，以创建正确的组织能力。
这需要使用数字化技术和人力资源分析，或者我们所说的组织指导系统。

6 HR需重塑自我

人力资源专业人士需要重塑自我(每四到五年必须更新20%到30%)，以创造价值。个人信用、服务利益相关方和交付业务结果的技能随着时间的推移而变化和发展。
人力资源专业人士需要不断地改造自己，将重点聚焦在所有组织层面上创造能力。

7 直线经理对人力资源最终结果负责

人力资源专业人士就像人类学家一样，会预测未来(而财务人员通常会报告已经发生的事情)，也像建筑师一样，会为实现想法而设计蓝图。但业务负责人最终是人才、组织和领导选择的“所有者”。
与优秀的架构师一样，当组织违反法律标准或社会期望时，HR可能需要直言不讳。

科石自2012年成立开始，历经六载，风雨兼程，硕果累累。我们因你而改变，又始终为你不变。

因你改变。德鲁克说：“管理的本质是实践”。我们继承旧商业时代积累的管理基础，又要在新商业时代和新组织形态下展开变革。管理理论和方法论要以实践和落地为根本，外部最佳管理实践不可复制，顾问团队在为每一个合作企业设计方案时，都在反问自己，我们到底为客户创造了什么价值？每一个咨询项目、学习方案都是按需定制，系统思考后的结果，是独特而珍贵的，我们平衡“守拙”与“创新”，因你改变。

为你不变。相较于项目设计与方法论创新，科石在业内成绩斐然，但我们深知，保持初心是更重要的事情，科石的初心，便是我们的价值观，自公司成立之日，我们就秉承“价值创造、专业精神、成就导向”的核心价值观，做正确的事情，不刻意追求销售规模，而是精耕细作，“服务一家是一家”，2018年，我们的老客户占比超50%，远超行业规律。创造价值，收获成长，就是我们的初心，这份初心，为你不变。

变的，是走近你、陪伴你的方式，不变的是始终为你的初心。

新的一年，面对更加复杂化的商业环境，我们需要共同坚信，管理和人才对战略机遇和业务模式带来的巨大价值，科石将始终陪伴在你身旁，感知你的冷暖，支持你的梦想，祝福2019，让我们携手共进，共创价值，收获成长！