科石一直强调将绩效管理与战略解码、组织绩效的有效承接和逻辑关联作为重点，推动合作企业升级绩效管理，用战略思维替换绩效管理思维，更加聚焦战略目标和导向冲锋。

今天通过本文来谈一谈绩效指标的聚焦。重点谈两个问题，第一就是从组织绩效到个人绩效的逻辑，第二是如何确保考核能够聚焦，让指标更具价值。

如何有效分解组织绩效？

组织绩效是战略制定和战略解码的关键产出，组织绩效决定和牵引着个人绩效管理。不论使用何种绩效管理工具，其基本逻辑都是需要与企业的战略保持一致性，而这个一致性，需要依靠组织绩效这个桥梁。组织绩效不同于岗位或个人绩效，组织绩效更侧重支持战略达成的组织能力、组织功能模块的目标或关键流程目标。

参与一家互联网行业大型企业的组织绩效分解会议，部门负责人率先设定本部门的组织绩效，看过去指标格式规范，严谨且量化，但仔细阅读内容后发现，指标内容和过去没有什么两样，和部门职责没有什么两样。

这里面有两个基本前提，首先需要有战略，战略是回答往哪走的问题，组织绩效要承接战略，至少是战略意图或战略主题。另一个重点就是未来视角，所以组织绩效是从未来推现在，而不是基于过去和当下的视角，这是一个前提，不然组织绩效定出来的内容只是对过去的线性优化，不能产生突破、导向冲锋，显得毫无斗志。

如何从战略到组织绩效？技巧上，从实用的角度可以参考以下三种方式来实现。

第一就是关键驱动要素（KSF），从目标到驱动因素，再到下一级目标和驱动因素，逐层分解。这个逻辑是：要什么结果？如何实现？循环反复。很多人都知道有关键驱动因素这么回事，但是用好的不多.关键在于，这其实不是一件轻松的事情。我们很容易设定结果目标，却不知如何实现它，或者说，结合实际或组织协同的情况，制定一个可以落地的实现路径。部分指标的关键驱动要素，需要详细展开，包含关键任务、资源输入、时间计划等。

第二种方式就是价值树分解法，强调按逻辑和分层拆解，为了完成利润，需要增加收入和降低成本，收入如何增加，成本如何管理，一层一层的加减乘除下去，逻辑严谨，确保一致，然后再开始分析在哪里发力，成效最为明显，从而进一步开展指标设定和聚焦。这个过程中，某些理念其实和关键驱动因素类似，甚至很多企业将这两种方式合二为一。利用价值树分解法，开展从指标到要素到指标的分解过程。

第三种方式叫做组织能力分解。从战略主题到战略举措，可以进一步推导组织能力，组织能力来源于未来视角，公司应具备的核心能力、为客户创造的独特价值、自身的运营优势或管理优势等。组织能力可粗可细，可以从业务视角定义，也可以按照专业力、职能力、领导力、文化力等多位维度来均衡定义。一旦组织能力被定义，那么下一步就可以结合对应的组织功能（不等于部门，可能包含多个部门或关联流程的岗位组合）进行分解和规划，从而产生组织绩效的目标。

以上三种方式非常典型，客户导向性强、成长速度快的互联网公司，或产品、技术、运营创新要求高的企业，基本通过短中期组织能力分解来开展。制造业或传统、运营稳定的行业则往往通过关键驱动因素与价值树分解的方式。

如何聚焦高价值指标？

基于组织绩效，在设定部门和岗位绩效指标时，常常有两个问题，第一就是指标没价值。

什么是高价值的指标，高价值的指标不是常规职责，不是常规价值创造，它有两个特点，一是独特价值，二是额外价值。独特价值突破路径依赖，承接组织绩效，额外价值主动创造增量，超越责任预期。

二是不聚焦。想想都是重要的事情，哪件事情都不能丢，于是都拿来设定指标和目标。指标体现导向，权重体现重量，导向一多，指标和权重就都分散，不知道敌人据点在哪里，盲目打。啥都想要，最后往往啥都得不到。

如何让指标更聚焦？可以灵活参考以下技巧：

1、价值分层，强制放弃。将指标分为A类（重点突破类）、B类（改善优化类）、C类（常规效率类），C类指标或部分B类指标可直接放弃，指标数量控制在五个以内。

2、指标分类，刻意合并。将辅助类指标作为过程要素，归入关键指标的二级目录，同时合并指标权重。

3、设定一揽子观察类指标。将辅助类指标整合，归入观察类维度，整体设置10%的权重，任何指标未完成，均对10%的权重分实施扣分，扣完为止。

4、独立设置红绿线或一票否决指标。某一个或某几个指标完成的好，进入绿线，至少得多少分或考核结果至少为A。某一个或几个指标完成的差，总分最多不超过多少分或考核结果最多为C。一票否决指标和红线类似，一旦触发一票否决类的重大事项，总分打折扣或归零。

5、设置减分项。关键指标之外，留出加减分项，事后设定指标，在100%的分值之外，增加或减少总分。也就是说常规责任类的指标，不写入绩效考核表，但如果发生问题，可能会写入减分项，实施额外减分。

6、对接其他管理手段。不能依赖考核来实现管理的全部，有一部分辅助类的指标，可以通过制度约束，人才测评、任职资格评估或专项奖罚规定来进行管理。

从绩效管理体系的角度，指标设计仅仅是其中一环，我们将绩效机制拆分为内容（指标）、考核流程、结果应用和绩效文化等多个模块，每一项都对绩效管理成效产生重要影响，而这其中，指标（考什么）对业绩和行为引导有着最为直接的影响，从组织绩效到岗位绩效管理，管理总是在不断反思和改进中，聚焦价值，导向冲锋，推动业务的成功。

作者：科石合伙人/高级咨询顾问  杨冰

但是，领导们“给反馈”的水平却参差不齐，尤其在习惯了评分方法管理绩效之后，面对面的对谈，让许多直线经理无所适从。其实绩效谈话时，有些管理人员会比员工更尴尬和无所适从。为了帮助大家顺利的完成今年的年终考评，我们收集顾问们给出的若干绩效面谈的经验，希望能帮助各位。

1．以COIN模型为基础
COIN是给有效反馈的基础模型：
C-Context，谈话的上下文要说清楚：谈话的目的是什么，话题是什么。很多经验不足的经理们容易把这个对话变成一个漫无目的的聊天，最终没达成任何效果，浪费双方时间。
O-Observation: 你观察到了什么，任何有关绩效的对话，都应该讨论基于行为基础的事实，这就是你日常观察到的现象，不要凭着感觉来判断对方的绩效好坏。
I-Impact，阐明员工在团队中的影响力，让对方知道自己是重要的一员，并且让他知道自己是如何为团队工作创造价值的。
N-Next Steps，最后一定要给人家一个进步的建议，让他知道你对他的期待，并且可以帮助你更好的观察他接下来的进步。

2.先表扬，后批评
谁都喜欢别人表扬他，因此，不光要说改进的建议，更要高度认可对方做的好的地方，而且，要把表扬说在前面，一来，这样的鼓励，会帮助员工知道自己的价值，更愿意重复的做“优秀”行为；二来，表扬也容易让对方放下戒备心，更轻松地接受你对他的负面意见。

3.关注“什么”“为什么”和“接下来”
不要关注在个人身上，而要关注在他做的事情上。他做了哪些工作？有哪些造成了深远的影响？别人都如何评价他？他遇到了哪些困难？为什么会遇到这些困难？他是如何克服困难的？下次遇到相同的情况还能如何行动？

4.建议要可行
在给出反馈的时候，你的建议一定要是能够被执行的具体建议，而不是一个笼而统之的想法、概念，更加不能用别人的观点、看法来总结这个另一个人的表现好坏。
因此，你就需要关注在“事实”和“行为”上，用具体的例子、故事，来说明你的建议，这样具体的意见也能够帮助对方迅速的做出改变。

5.帮助对方进步
当我们在做反馈谈话的时候，要反复提醒自己，这是一个为了对方个人和职业发展而进行的谈话，而不是一个控诉对方错误的机会。
他可能在过去的时间里搞砸了 一些事情，甚至造成了不小的损失，但是没有员工会故意犯错误惹你生气，所以不要把个人情绪带到对话中。

6.列好谈话大纲
这不是一个随意的聊天，你需要提前准备好大纲。
有哪些事情值得表扬？哪些事情需要改进？你不能指望当场把这些内容想出来，所以请务必要把你想要传达的信息组织清楚之后，再用合适的方法传达给对方。

7.说真话，说实话
如果在反馈的时候还说冠冕堂皇的套话，那么你的员工终将会离开你。
如果你真的关心自己的团队，关心你的伙伴们，就要在反馈的时候把真实的想法说出来。
如果存在偏颇和误会，这也会是一个绝佳的机会，帮助你真正理解对方，建立信任。

8.赋予责任和使命
谈话之后让人们意识到不足，并愿意改进，这是个有效的谈话；谈话之后让人热血沸腾，充满激情，这就是一个伟大的谈话。
让对方觉得，自己的发展，不光是一个让自己变得更好的过程，更加是一份能够带领团队、公司进步的责任。
要让对方知道他们在团队中的价值，有使命感的员工，是会自我反思和进步的，到那时，反馈对话便会轻松很多。

于是，你准备好了吗？

其实，除过OKRS之外，“坊间”还有很多其他有点“另类”的绩效管理方式，在这里我们简单介绍几种：

1.德勤绩效管理

传统的绩效管理重目标，但是要么实施过程复杂，要么实施效果不理想，德勤重新设计的绩效管理系统，更看重员工未来的发展。

德勤发现人们在评价别人时可能会标准不一，但是在评价自己的感觉和意愿时就不容易出现偏差，因此德勤决定在主管评价下属时，不为下属的技能打分，而是为他们自己将对下属采取的行动打分，具体的方式是主管问自己四个问题：

问题一：根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励（衡量所有表现，以及对组织的特殊贡献，选项从1分“强烈不同意”到5分“强烈同意”）。
问题二：根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作（衡量与他人合作的能力，以同样的5分制选项打分）。
问题三：此人濒临表现不佳的境地（判断可能有损客户或团队的问题，选择“是”与“否”）。
问题四：此人如今已具备晋升条件（衡量潜力，选择“是”与“否”）。
也就是说德勤的评价方式是不关注主管对下属的看法而关注主管如何对待下属。

2.私密评价

传统的绩效管理方式强调绩效评价过程中的面对面沟通，因为这样有利于双方就评价的结果达成一致，同时有利于讨论需要改进和优化的地方。但是有的公司却偏偏反其道而行，在公司建立私密评价通道，所有员工都可以通过这种方式对一个人工作中的表现进行评价，而被评价人并不知道是谁给出的评价信息。

因为面对面评价时要顾及到被评价人的感受，导致评价人会故意隐藏自己的一些真实想法，但是私密评价情况下评价人可以将自己的真实想法充分表达出来，这样被评价人就可以更好的获取自己工作表现的真实信息，从而进行更有针对性的改进和提升。

3.日清日结

日清日结的方式其实很多公司都在采用，典型的如沃尔玛、海尔，在沃尔玛叫“日落原则”，沃尔玛的日落原则强调今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。不管要求是来自小乡镇的普通顾客，还是来自于繁华商业区的阔佬。在海尔叫OEC，海尔的OEC强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整，OEC管理的精髓是“日事日毕，日清日高”。

4.积分制考核

就像上海的居住证积分一样，积分制管理是将工作中的每一个事项细化成积分，用积分（奖分和扣分）对人的能力和综合表现进行全方位量化考核，积分可以定期清理，也可以永久性使用。

5.价值观考核

这里的价值观考核不是像阿里巴巴一样把价值观作为考核的一个维度，也不是像一些公司将价值观放在考核指标里占一定的权重，这里的价值观考核是指价值观作为考核的第一维度，所有的考核指标都在价值观的指引下确定，IBM的PBC（个人业绩承诺）就是属于这种情况，郭士纳时期IBM的核心价值观的“力争取胜、快速执行和团队精神”正好对应的是PBC中的“结果承诺、过程承诺和团队承诺”。

以上这些绩效管理的方式看似“另类”，但是仔细研究你会发现这些方式都为这些公司的发展做出来很大的贡献。

当然还有很多企业有自己个性化、甚至是“违反常规”的绩效管理方式，我们不追求方法论是否正统，在这个知识型员工占主体的时代，我们追求的是适用的就是最好的，德鲁克说“管理是实践”说的就是这个意思。

最后，我们也建议企业的领导人和HR开拓视野，根据公司的特点设计适合的绩效管理方式，而不是“人云亦云”。

1.绩效管理意识

绩效管理的意识包括四个层面的内容：

第一个层面是高层意识：在高层层面，作为公司的领导者要认识到两点，第一点是绩效管理是“一把手工程”，需要管理者的带头实施；第二点是绩效管理是一个持续改进的过程，在这个过程中会出现负面情绪，会出现反复，只要大的方向不错就要坚定坚持，在这方面我很推崇华为的“先僵化后优化再固定”的理念。

第二个层面是中基层管理者的意识：这个层面的意识是整个绩效管理能否实施好的最关键部分，中基层管理者一定要意识到绩效管理是他们管理员工、实现目标的工具，而不是人力资源部，因此他们要想尽办法提高使用绩效管理工具的能力。

第三个层面是员工层面的意识，员工层面要提高对绩效管理的认知，员工应该认识到绩效管理不是控制和惩罚而是提升工作效力、建立工作目标感的方法，这一点需要中基层管理者和人力资源部门花大力气来加强。

第四个层面是HR的意识，HR是绩效教练，因此HR要真正了解绩效的本质，真正掌握提高绩效管理的各种方法。

2.绩效管理注重的是事前管理

很多管理者将绩效管理看作是事后管理，花费了大量的时间在考核周期结束时给员工打分、评定等级，却很少在在日常管理中关注绩效，但实际上绩效管理的真正目的为帮助员工实现目标，而不是给员工评分，因此真正的绩效管理是事前管理加事后评价，这其中事前管理更重要，如何做好事前管理请参考第4点——绩效管理的“五到”。

3.定性评价的依据是关键事件

在任何一个公司都无法做到绩效指标的完全定量化，甚至我们提倡即使可以完全定量也一定要加入一些定性评价指标，因为定量指标容易把人的工作限制在某一范围内，从而限制人的发挥，定性指标却可以让有能力的人真正发挥自己的创造力。

那么问题来了，定性指标怎么评价呢？很多管理者对定性指标的评价完全凭印象，这最终导致很多人讨厌定性指标，认为定性指标毫无意义。但是实际上真正好的定性指标评价方式是在评价员工的该指标时寻找员工实际工作中表现出来的行为，如果没有就不能打高分，通过这样的方式既可以为评价提供依据也可以督促员工在实际工作中把自己所想的或所理解的该指标的好的行为表现出来，从真正发挥定性指标的作用。

4.绩效管理的“五到”

绩效管理是一种工具，操作绩效的是人，既然是人在操作，人性对执行的效果就会起到决定性的作用，那么作为管理者怎么把握好人性呢，这里简单介绍一个绩效管理实施的理念“五到”，“五到”之说来自曾国藩，依靠着“五到”形成的对人性的理解，曾国藩做到了修身齐家治国平天下，“五到”包括 身到、心到、眼到、手到、口到：身到是说身为管理者，应该学会换位思考，设身处地的站在员工的角度考虑问题，甚至亲身体验员工的处境，很多时候不在其位不知其难，只有能换位思考，才能理解员工在完成绩效过程中存在的困难，并针对困难提供辅导，从而帮助员工实现绩效目标；心到是指对员工的表现要用心、细心分析，只有管理者用心，员工采用用心。眼到是指要处处留心观察，能观察到细微的细节，细节决定成败。手到是指对于下属表现的优劣是非、事情的关键要点应随时记录，用以防备遗忘，在对员工评价时做到有理有据，防止近期效应和光环效应；口到是要学会沟通，沟通是绩效管理的灵魂，这里有两方面的含义，一方面管理在布置任务时或者处理关键事情或教导员工时要不怕烦劳反复苦口叮咛，另一方面要掌握沟通技巧，学会跟员工进行有效的沟通。

德鲁克在管理学领域有着卓越贡献和深远影响，他是第一个提出“管理学”概念的人，其著作影响了数代追求创新及最佳管理实践的学者和企业家们，被誉为“现代管理学之父”，无数管理思想和箴言沿用至今。当然，德鲁克思想智慧并未被部分学界主流认可，因此对于他的评价也存在一定争议，但这并不影响其成为大师中的大师。事实上，德鲁克所提出的影响最为深远的理论是目标管理（Management By Objectives），并已成为当代最为主流的管理思想。

很多人知道戴明，都是从著名的戴明环开始的，也就是PDCA循环。 戴明最有名的不只是PDCA，如果你想要学习丰田管理模式，那你就先学习戴明管理方法。丰田喜一郎说：“我没有一天不在想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”如果你想要学习源自丰田管理体系(Toyota System)的精益化制造（Lean Manufacturing），那就需要先学习戴明管理方法，因为精益化管理就是以戴明管理哲学为核心。如果你想学习全面质量控制/管理（TQC/TQM）、6西格玛，也都要去学习戴明管理方法。戴明因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。质量管理背后，是对管理持续改进，强调过程管理和产品力的系列理念。

个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。在日本管理学界，有一个共识就是：多亏了戴明，帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。

戴明出生于1900年，而德鲁克出生于1909年，同一时代的两位大师。

长期以来，无论在理论领域还是在实战领域，戴明在很多观点上，都和德鲁克相左。两大流派的交锋从未停止，而交锋的核心就在于对目标管理的认知上。

戴明非常关注过程管理和持续改进，他曾慷慨激昂的宣称：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是惟一对当时美国管理最具破坏性的力量。”他认为，管理不应该过度追求以“果”为导向，而应专注于以“因”为导向。

需要澄清的是，德鲁克强调的目标管理，是通过目标导向的思维解决企业内部冲突，通过目标导向推进团队协作，通过目标检验提高实际成效。把目标管理推行中的问题归罪于德鲁克并不合理。然而，理论和实践往往不完全一致。现实中推行目标管理的管理者，往往会通过对过程的放手来解脱自己的责任，热衷于对那些易于度量和分解的目标，以追求看得见摸得着的绩效。

对于目标管理推行中的这些偏差，德鲁克本人也痛心疾首，多次批评，并强调他主张的目标管理，其本质是管理哲学，而不是简单的管理技术。

两位美国人的管理思想，到了东方，中国人选择了德鲁克，但日本人选择了戴明。

当前，德鲁克思想体系在中国受到的礼遇甚至超过其发源地美国。中国人注重结果，无论是CEO还是管理者，都常常会说：“我只看结果”。而日本企业基本上都属于戴明流派。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

实际上，20世纪80年代，当中国改革开放刚刚起步之时，日本经济如日中天，戴明思想席卷全球，国家部委曾以行政命令的方式，广泛推广全面质量管理（TQC）。但问题是在推进TQC过程中，人们仅仅把它当作管理工具，而非管理思想。

大家相对公认的是，就世界级大企业层面而言，德鲁克思想成就了通用电气（GE）、微软、英特尔等，戴明思想成就了丰田、本田、松下等；就中国本土知名企业而言，德鲁克思想成就了华为、吉利、阿里巴巴、万科、海尔等，戴明思想成就了富士康、台积电、华硕等。

二、对当下中国企业管理实践的思考

对于因和果之间的平衡，在我们的管理实践当中，对当下这个时代的中国企业，特别是民营企业，是需要着重反思的一个问题。

任何思想或观点，都没有绝对的好坏。关键在于什么是我们当下真正需要关注的？

在很长的一个时期，包括时至今日，很多企业仍然出于业务第一、业绩第一、管理服务业务为理由，推行结果导向、目标导向和成果主义，对接晋升和奖励，以体现对结果认可。

企业需要生存，需要创造利润，追求经营结果本身是无可厚非的。但这里面非常重要的是，我们需要搞清楚成果的由来。

中国足球这么多年来一直无法打进世界杯，是因为我们不重视结果吗？还是因为我们太重视结果了？中国女排的姑娘们拿着微薄的工资，却连续拿冠军。当全国人民都在为胜利喝彩，大谈女排精神的时候，主教练郎平却在夺冠后说了这样一段话：“不要因为胜利就谈女排精神，也要看到我们努力的过程。女排精神一直在，光靠精神不能赢球，还必须技术过硬。”

奉行成果主义、结果导向的企业，组织能力往往薄弱，缺乏真正的竞争力，成果不够显著，因此更强调成果，形成短期效应、恶性循环。销售人员为了急于拿到“销售额”，不是思考如何“帮助顾客解决问题，更好地服务于顾客”，而是忽悠客户、虚假营销，短期销售额做到了，但长期呢？顾客对我们怎么看？工厂也是一样，为了管控成本，不去思考如何改善生产流程、工艺，减少浪费和提高效率，而是在采购价格、人工上做文章，结果该减的没减掉，不该减的却又减了，造成品质、安全等隐患。

新东方创始人俞敏洪在近期接受央视采访中提到：2014年到2015年新东方业绩连续溃败，股价从25美元跌至9美元，但从2016年开始，新东方的经营业绩大幅改善，全年实现营业收入100亿元人民币，市值也达到了上市以来的最高峰。是什么带来了这样的逆转？过去几年自己差点带领新东方走向了一条歪门邪道。当年新东方上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地追求高收入和高利润，却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，因此失去了顾客的信赖。去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客的满意度。最终结果证明，废除了成果主义制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。

在国内，像新东方一样放弃了成果主义制度的还有海底捞、秀域等优秀企业，而且正有越来越多的国内企业开始看到成果主义的弊端，正在寻求新的变革。

这些案例我们的启示是：成果主义无可厚非，但实力主义才是企业持续成长的关键。为了达成结果，我们的关注点放在提高企业和员工的实力上，而不是将业绩不佳的怨气全出在那些看不见摸不着的、抽象的概念上，如市场不好、客户有问题、员工没有积极性、执行力不足、资源问题等方面。

稻盛和夫说，在日本，实施成果主义的企业几乎已经绝迹了，理由非常简单，在日本的国内经济环境如此低迷的情况下，实施成果主义几乎等于“自绝于天下”。“京瓷不实施成果主义，因为当业绩出现滑坡、薪酬被削减时，大多数员工就会心怀不满、怨恨和嫉妒，所以从从长远的眼光来看，成果主义反而会使人心涣散。因此，京瓷的经营管理是按照实力主义来进行的。”

近年来，中国经济进入了“新常态”，经济下行的压力很大，各行业竞争压力大，消费者消费能力提高，对品质要求更高，这对实施“成果主义”的企业并是一个不好的消息。相反，那些提倡用匠心和创新打造产品力的企业，真正为客户创造价值，而非一味追求短期财务收益，不被外界所诱惑的企业，通过实力主义，建立了强大的组织能力和市场竞争力，实现了持续健康增长。

三、从上述内容中进一步提出参考结论

1. 不需要用辩证法或“权变”思想，用以说明成果主义的重要性（如企业不同发展阶段、行业属性、规模大小等）。对管理持续改善的反思应大于因果孰重孰轻的辩论。决策本身就是有灰度的，辩证看问题当然没错，但在很多时候，过于辩证，反而会失去最重要的结论和方向。
2. 中国大多数民营企业最需要关注的正是产品力、核心技术等过程因素，注重向内求，而非一味关注短期财务数据，这需要时间打磨，因此要耐得住寂寞。国家的供给侧改革的导向也在于此。
3. 事实证明，越是成熟的企业，越是重视中后台的管理，如组织设计、产品研发、人力资源、财务管理等，而非过度依赖前端销售，做大做强靠的是为客户持续创造价值。
4. 在推动变革过程中，关键因素是人，企业高管要具备反思与自我变革的心态，跳出成果主义的思维惯性，掌握核心科技，打造匠心品质。
5. 过程改善、实力主义的体现是打造组织能力，企业赢的关键是建立竞争力，竞争力的核心是组织能力，组织能力的核心则是在前端经营和内部管理改善方面建立优势。
6. 尊重管理，敬畏管理，持续改善管理，系统重于局部。正规军打法才能做大，以赢得整个战局。游击队、李云龙式的打法仅适用于一场战役或关键节点的转型突破，并且在一个企业中，真正的李云龙是不多的，且不能过度依赖英雄人物，要靠组织能力和管理机制取胜，要打造一支正规部队，提升综合战斗力。
7. 本文结论虽建议强调过程改善，但并非批判绩效管理，恰恰相反，绩效管理作为重要的管理手段之一，需要结合企业实际有效建立并持续推行。在目标分解和绩效指标设定中，强化持续发展因素，这也是经典的战略分解和组织绩效工具——平衡计分卡的关键由来。
8. 理想当然是因果融合。当初韩国的崛起就是两派融合的经典例证。本土知名企业中也不难找出此类典范。例如海尔，虽然张瑞敏把德鲁克视作自己的第一恩师，但他们强力推行的全面质量管理又是戴明的经典。万科也是强绩效导向的企业，但他们也吸收了戴明的精髓，实现了用工业化方式低成本、快节奏开发房地产的理想模式。

【阅读材料：戴明14点】

戴明认为，接受这14点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责任的标志。

这14点可以看做戴明管理理念的最概括的表述。其具体内容如下：

（1） 树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。

（2） 接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。

（3） 不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入到产品之中，从而消除检验的必要。

（4） 不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。

（5） 通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量.生产率的改进和成本的降低。

（6） 做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。

（7） 进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚的惩罚威吓。

（8） 驱逐恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问题”。

（9） 拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和理解产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。

（10） 取消面向员工的口号.标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。

（11） 取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。

（12） 消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者.不适当的设备.有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以除外。

（13） 开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。

（14） 使组织中的每个人都行动起来起实现转变。

进一步沟通，我们发现这家公司绩效管理的问题不是出在工具和形式的“术”的层面，而是出现在“道”的层面，也就是绩效管理的意识层面。这其实是当前很多公司绩效管理实施效果不佳的主要原因。

绩效管理需要术和道的同步才能发挥价值。

绩效管理发展到现在，概念早已深入人心，一些企业尤其是北、上、广、深等一线城市企业的高层对绩效管理的概念的理解甚至比HR都要深刻，我们调查发现当前大多数公司都或多或少的在实施绩效管理，不管是“古老”的KPI、目标管理等方式还是比较新的OKRs（国外其实早就出现了）、Checkpoint都有很多公司在研究使用，但是根据调查结果，对绩效管理效果比较满意的公司不到15%，这其中在绩效管理意识这个“道”上没做好是主要的原因。

绩效管理的意识包括五个层面的内容：

第一个层面：企业的意识—公司需要有“绩效文化”

很多人觉得在企业里面提文化这个词太空、太虚，起不了什么作用，其实这是大错特错的。文化就好像种子生长的土壤，如果土壤不合适再好的种子也结不出好的果实，古人说橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，就是这个道理。一个企业如果文化不好，能力再强的人都发挥不了应有的价值。

绩效管理也是如此，企业如果要想真正做好绩效管理，就要有合适的绩效文化作为土壤，才能让绩效孕育处好的果实。

第二个层面：高层的意识—绩效管理需要高层的支持与坚持

绩效管理是一把手工程，做过绩效管理的都知道，绩效管理是一个长期的工作，这个长期包括两个方面：一是绩效管理面临着很多不确定因素，需要不断的优化，二是公司的业绩需要不断提升，绩效管理需要不断发挥作用。任何一个需要长期做的工作都需要公司最高层的支持和坚持，这主要包括以下几个方面：

1.坚决支持开展绩效管理工作，做人力资源部门的坚强后盾。
我们在做咨询过程中发现很多公司的高层口头上支持做绩效，但是在实际操作中一旦有些部门跟他提出绩效管理的问题或者遇到的困难他就打退堂鼓，或者随意的给一些部门“免死金牌”，导致人力资源部无法真正发挥“权威”，从而导致绩效管理很快变成走形式。

2.不因一时看不到效果而放弃
从绩效变革到绩效真正稳定发挥作用会经历一个V型曲线：
在这个变革的下降阶段，尤其是到最低谷的时候尤其需要高层领导的坚持和支持。

第三个层面：中基层管理者的意识—绩效管理是管理者管理员工和达成团队目标的工具，不是HR部门管理员工的工具

中基层管理者作为公司上下衔接的关键力量，对绩效管理的认知尤为重要，这其中有几个关键点：

1.绩效管理的主体是各部门的中基层管理者，而不是人力资源部门。
2.沟通是绩效管理的灵魂，没有沟通就没有绩效管理。
3.绩效管理不等于绩效考核，绩效考核关注的是事后评价工作，绩效管理关注的是事前支持和事后回顾。考核出结果不是目的，完成绩效目标才是目的，因此在绩效周期内时刻关注下属的目标进度，必要时提供解决办法和资源支持以达成目标才是中基层管理者的主要工作。
4.“和谐”的绩效管理是中基层管理者的失职，绩效管理的另一个目的是奖优惩劣，“和谐”的实际结果是奖劣惩优，这看似公平，实际上却是最大的不公平

第四个层面：基层员工的意识—认同绩效管理，与上级拥有绩效共识

在企业里，不仅各级管理者要会管理，员工也要懂得被管理，管理者和被管理者拥有良好的管理共识，企业才能做好管理。

绩效管理也是如此，如果基层员工不认同绩效管理，管理者和被管理者没有绩效共识，绩效管理将很难发挥最优效果。

第五个层面：HR的意识—做绩效教练，而不仅仅是绩效辅导

教练的关注重点在被教练者的心智模式，辅导的关注重点是事情本身。从组织行为的角度心智模式决定行为方式，行为方式决定行动结果，所以在绩效管理中改变管理者和员工的心智模式才能从根本上解决问题。

教练的三步曲：同步、厘清、引领，同步即要有同理心，会站在对方的角度思考问题；厘清即能透过迷雾看清问题的本质；引领即能够引导被教练者拥有正确的心智模式。企业的HR应学会教练的思维方式，用教练的方式来引导公司的绩效变革。

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彼得德鲁克在《管理的实践》中对目标管理提出：需要设定目标的8大领域为：市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任和利润需求。

这八大领域，虽然时过境迁，但今天看来仍然意义非凡。利润需求被放在八大领域的最后。

几日前和平安集团的伙伴聊天，提到平安的绩效管理之所以成为业界标杆，其中一个原因在于，在战略层面，将人力资源和企划作为先导，成为高速发展的“双轮驱动”。以此带来的高执行力与内部争先文化，成为企业发展的蓬勃动力，将平安推向全球前100强，中国内地非国有企业第一的位置。

绩效管理做到最后，是执行文化，是管理引导。绩效管理本身是一个过程，包括绩效管理的体系和方法论。驱动绩效、达成业绩、创造价值是目的。价值是指创造未来价值，是额外业绩，是创新的价值，是转型的价值。

管理人要基于人性，一个研究心理学的朋友借用管理学大师McGregorX理论Y理论的说法，借鉴古汉语单字的魅力和文艺的表达，将人性归纳为：弱、惰、懦、妒、色、贪、自尊、自强。特点是什么？很明显，人性词汇中“恶”居多。

正因为如此，很多理论化的的管理学说，同时基于大工业时代或制造业企业管理背景，强调标准化、强调不依赖人。这是人性本恶和控制导向的，是“灭绝”人性的，它约束的是假设出来的“坏人”。这种管控思维下的绩效管理思路伴随了整了人力资源管理理论的发展。为了弥补考核带来的缺陷，我们完善并推动过程管理和绩效改进，但本质上，“对事不对人”，“事先约定、事后兑现”的思路本身并没有改变。

科技和人文推动了新的商业时代，企业管理在经历了制度主义和工具主义之后，开始回归到关注人才本身。是人才驱动绩效，而非指标考核人才。

我们意识到管理人才靠“引导”而非考核。这使得我们的绩效管理总觉得哪里有问题，怎么破？

－ 绩效管理不是眼光的全部。

－ 组织绩效的挑战性，人才细分下的考核轻量化。

－ 关注使命、目标、计划与执行。

－ 重塑企业使命和价值观。

－ 事的角度，引导未来可能性、价值创造和创新。

－ 人的角度，关注人才发展与人岗匹配。

我们的工具日益创新，包括价值核算、OKR、项目管理目标制、目标计划系统等，或借鉴，或自创，从群众中来，到群众中去。去尝试，传统绩效管理就像一个大辫子，剪掉也就减掉了。

怎样才能被有效执行？有一个著名的目标设定的“铁三角理论”：目标-绩效-预算。目标是方向，绩效是基础，预算是保障。个人觉得铁三角表述的不是特别清楚，操作角度，进一步完善一下：目标-计划&预算-绩效-人才盘点会。想把绩效管理做成驱动机制，前后两端和形式载体都是不可或缺的。

最近，美国世界大企业联合会征询全球各大企业的CEO、总裁和董事会主席，什么是他们目前面临的最大挑战？什么使他们辗转反侧、夜不能寐？他们列举了如下商业挑战：

  － 创新

  － 客户关系

  － 运营

  － 可持续发展

而你知道位居榜首的是什么挑战吗？是人力资本。

一项由SHRM基金会和经济学人智库（Economist Intelligence Unit）联合开展的调查，也发现了同样的现象：企业当前以及未来最需要的是人力管理战略。

世界经济论坛（The World Economic Forum）指出：人才而非金融资本，是21世纪中创新、竞争力以及增长的关键要素。

请思考一下上面这些信息对我们意味着什么？这意味着我们所从事的人力资源管理这项事业将必然成为企业经营的关键，这意味着人力资源管理必须承担起引领的重任。可能很多人力资源从业者早已认识到人才是商业发展的动能，而现在，商业领袖们也认识到了这一点。

最后，我想用德鲁克的一句话作为结尾。德鲁克对管理的诠释有很多，而我最喜欢的是这句：

管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

文／科石顾问 杨冰

“绩效主义就像企业脓包！”——王石

“KPI已经过时了,现在是OKR时代！”——Google

“一定要放弃KPI，小米没有KPI！”——雷军

“我们公司没有绩效管理，没有薪酬体系，员工的工资让他们自己定！”——超级课程表CEO

Keystone（科石）公司近期的一项调查显示，在中国，绩效管理过度的指标化很可能已经成为员工压力攀升的重要原因之一。绩效主义过度使用是中国企业，特别是中大型企业组织效能降低的“元凶”。不少企业为绩效投入大量的精力，最后却发现得不偿失。

实际上，大多数的中国企业陷入一个对绩效管理的迷思当中，这其中有复制管理工具的意味，因为都在做，所以也要做。当然，成效往往是太鸡肋。一个显而易见的背景是，国内企业对管理的不重视。马云前几天说：这是一个抢钱的时代，不行直接下，再换人。业务第一的商业环境让企业领导人对管理这件事情无暇思考，自然无法形成企业内部的“管理方法论”，正是因为中国企业之间存在巨大差异化，这种“管理方法论”很难复制（在这一点上，欧美和日航等公司的企业管理模式就有很大的不同，正好想反，他们的管理模式在很大程度上是接近的），因此，直接复制的绩效管理“案例”或“理论”，基本行不通。

大多数绩效管理在做“目标引导”和“制度约束”，互联网时代的企业，更加灵活化、扁平化、平台化，这其中，组织结构、岗位、流程、制度等因素被弱化，“人”的因素被强化，因此，绩效管理如何真正调动高管和员工的主观能动性，对接战略和文化，才是最关键的。

因此，首先是先把绩效管理忘记，回归管理目的，如果没有绩效管理，通过一种或几种管理手段，可以实现绩效管理的目的，那么为什么一定要开展绩效考核？例如会议管理、工作计划管理、OKR…，但无论如何，管理逻辑要清楚，管理的“版图”的是完整的。

当前的绩效管理误区主要有以下若干方面：

1、“文化”缺失下的绩效管管理。企业文化缺失，员工士气低落，凝聚力差，人浮于事，缺乏正确统一的价值观，在这样的企业里，务必不要盲目的上什么绩效管理系统。

2、“战略”缺失下的“岗位”绩效管理。忽视组织绩效，注重岗位绩效，体系复杂，管理任务繁重，成本高，效果差，得不偿失。

3、陷入工具主义。各式各样的绩效管理工具都是不同绩效管理导向下的手法和思维方法，最后仍然会回到关键指标，因此，该向传统以kpi为代表的绩效考核方法说再见了，用一个简单顺手并且能够得到大家认可的工具试试看，或者内部制造一个新式工具。

4、指标数量过多，一味追求SMART原则。指标越精简越好，聚焦关键痛点，忘记smart原则，因为smart仍然不能穷尽，沟通一致才是关键。

5、害人的指标定义、评分标准和信息来源。这只会增加绩效管理的难度和复杂度，需要一堆的痕迹、支撑文件、计划和管理行为。

6、绩效管理与其他管理手段的重复。有一家企业的管理层最大的怨言是，报告太多，公司内部有周和月工作总结与计划、会议督办、绩效考核、季度盘点、半年度述职…有没有发现，这都是在讲同一件事情，这就是为什么像Intel和Google这样公司在用OKR来整合工作进度管理。

7、混淆绩效和能力素质评价。这里最大的问题时，能力和素质是一类评价，而关键绩效成果是另一类评价，不能混为一谈。

8、强制的强制分布主义。要不要强制，如何强制，这是一个问题，能体现团队绩效结果的差距的，能对接利益分配的，实际上未必要实施强制分布。

9、低效的绩效面谈与沟通。面谈是形式，有针对性的沟通时有必要的，过程和节点都一样需要。

10、考核结果侧重利益对接。一定要对接奖金，越来越多的企业实行搞固定和低浮动，越来越多的企业开展股权激励与中长期激励，而这些和绩效考核结果本身，并不能很好的对接，也就是说，绩效结果的应用，到了可以考虑避免对接利益的角度。

互联网时代，我们要的是正面积极的价值观管理，是愿景和文化驱动，是舒服的、融洽的工作环境，是没有后顾之忧的薪酬与福利体系，是轻松愉快的工作评价与改进。而这一切，是和传统绩效管理的思路与方法不同的。丢弃的不是绩效考核，而是“控制导向”、“制度主义”、“按部就班”下的传统绩效主义。

参与调研，请点击以下任一链接：
http://www.keystonecn.com/ad/86.html
http://www.hrsalon.org/news/viewnews51667205545e0.html

以表面看来，绩效管理所带来的负面效应尚在可以忍受的范围内。然而，为什么那么多大公司投入巨大的产品尚且不如创业公司一两年的积累？为什么很多拥有巨量资源的大公司在一次又一次的行业浪潮被拍死在沙滩上？ 为什么那些包揽最强大脑的大公司却不断的在产品设计、营销策略、技术方案上出现一些让人笑话的洋相。绩效管理所造成的无形损耗，不仅仅在表层的劳动力上，更在创造力、爆发力与潜力，乃至团队的累加效应上。

即使能够良好的解决KPI所带来的负面问题，但一旦有KPI，人依然倾向于会为KPI而工作，而不会为产品本身，为工作本身而工作。从某个角度上讲，KPI制度认为“人”只是生产链上的一个环节，而不是一个有着自主思想的个体。在这种前提下，要完全释放个人与团队的潜力无疑是奢望。而互联网领域也有其行业的特点。对于职能为产品再造与创新，微创新为主要创新形式，环境多变且竞争残酷的中国互联网团队，KPI制度的种种不合适便十分容易暴露出来。当然，不采用KPI制度的方案也许可以借用齐国名士评价商鞅以法治国理念的一句话形容：“为治国大道，做，则艰难备至”。