从概念要素上看，首先组织诊断是一个递归的过程，可以分解为三个有序的阶段：输入、数据收集与反馈；其次，组织诊断强调方法论的应用，是一个基于行为科学理论的过程。最后，组织诊断强调数据的应用，根据（美）托马斯·卡明斯和（美）克里斯托弗·沃里的观点，组织诊断本质上是一种数据收集方法，它包括提取适当的和相关的数据，这些数据描述了实际的、当前的系统功能和期望的功能状态之间的差距，以及将采取打破和减少相关“差距”的行动。

哈利·莱文森在《组织评估:提高咨询效率的方法》将组织诊断称为“数据收集指南”（a datagathering guide）。这意味着诊断过程的有效性在于在适当选择的组织诊断模型的指导下有效收集数据进行分析的能力。

数据收集的重要性突出强调了数据分析技术在组织诊断中的重要性，而数据分析技术的应用涉及到诊断模型的开发与数据分析方法的选择。一般来说，组织诊断有三个研究方向，分别是1.组织诊断模型的开发；2.诊断中数据采集程序和方法的选择；3.数据处理和得出结论的方法和技术。这里我们重点研讨组织诊断模型的开发。

组织模型的使用有助于组织的协作和系统诊断。伯克解释了组织模型在很多方面是有用的。

1.模型有助于增强我们对组织行为的理解。

2.模型有助于对组织的数据进行分类。

3.模型有助于解释关于组织的数据。

4.模型有助于提供一种通用的、简短的语言。

即模型提供了一种系统的方法来收集关于组织的数据，并理解和分类数据。模型通常识别重要的组织变量，这些变量是基于先前的研究而假设存在的。模型还描述了这些关键变量，如果没有一个模型来指导数据的收集和解释数据，诊断专家就必须根据直觉收集数据并对其进行主题分析。虽然许多从业者在他们的头脑中有直观的模型，但是要考虑到组织的复杂性和可供分析的大量信息。

综上，组织诊断模型为组织分析提供了需要识别和分析的参数，不管是定量的还是定性的，总能够形成系统性的组织分析结构与内容，模型与组织是并向序列发展的。

从组织诊断模型的演变过程可以略窥组织动态发展的规律，诊断模型按照时间序列如图1。

图1  组织诊断模型时间序列

比较各种组织诊断模型，首先在关键变量的定义上，有些定义相对比较宽泛（力场模型），有些规范性较强（李克特系统模型），其次在变量关系上，有单向的、双向的以及仅仅表示相关的，以及呈现的变量结构层次上的。

而不论模型的语义定义还是内容结构都是以还原、解释和预测实践为导向的，因为模型的立足点就是对现实的可实证程度。

进一步地，组织诊断模型的可行性依据来源自理论逻辑或案例推导，所以在应用模型前，需要进行适配的效度分析，这需要深刻理解模型的形成机制和语义环境，这决定了应用的范围边界，而要素和路径是形成一个模型最基本的两个构件，模型的时间序列发展来看，模型的指标要素数量是上升趋势的，并稳定在11-13个分析指标要素。

在分析范式的演变中，呈现的趋势则是：

1.由封闭式分析范式转为开放式分析范式。模型越来越多系统化地考虑组织的外部环境，将外部环境视为组织健康的外生变量，并根据可控程度划分为系统与与非系统的风险因素；

2.由简单变复杂，变量多元化，更重视变量之间的路径解释与结构层次。模型的复杂化对现实的解释度更高，但同时也对资料搜集和数据处理提高更高的要求，结构方程，网络分析成为模型的主流分析技术；

3.静态转为动态分析。组织的变化要求诊断模型的对应适配，动态平衡的思想嵌入到组织分析模型中，经典模型越来越多成为组织构建自身诊断模型的“构建源”。例如在“7s”模型基础上构建的“9s”模型等，更加重视组织自身的特点和时间序列上的变化。因而，周期内对模型进行迭代和对组织重新评估是必要的。

本文作者：科石咨询顾问 王国峰

不论处于什么样的发展阶段，公司所面临的成长烦恼大致有如下几种：

一、企业看不清持续成长的来源或执行乏力

当企业发展到一定程度以后，往往会存在两类问题，一类问题是成长空间不足以及烦恼于如何拓展的问题；一类问题是企业的战略非常清楚，但是执行能力乏力。所以在这个阶段，企业需要思考：1. 如何突破战略发展空间的局限？2. 未来在哪里成长？3. 未来如何实现成长？这三个问题必须想清楚。

二、成长的人才发展与培养管理团队的烦恼

企业在快速成长期，往往需要大量的领军型人才、技术创新人才、经营管理人才等专业人才，是从外部招聘，还是以内部培养为主？现有人员又如何实现能力的提升？

一个企业的成长过程中，经营人才还是要以自我培养为主，引进为辅。而技术创新人才，尤其是进入新领域的技术创新人才，以及一些专业职能管理人才，则要以引进为主，培养为辅。当企业进入到一个新的产业，在原有体系中，几乎不可能培养出企业所需要的创新型人才和基于专业职能的管理人才，比如资本运作人才是难以从内部培养的。专业性越强的人才越需要引进，否则就要与专业公司合作。

三、成长的组织能力不足与系统管理滞后的烦恼

企业的组织与系统管理平台往往容易滞后于企业的雄心壮志，要如何突破“心有余而力不足”的状态？如何构建基于客户价值的流程化组织？如何构建总部专业化的管控支持服务体系？这些问题都是企业做到一定程度以后一定要去思考的组织建设问题。

四、成长的机制僵化与公司治理的烦恼

当企业运营多年，逐步稳定之后，很多人开始固步自封，从而导致机制越来越僵化，整个企业缺乏活力。如何突破机制僵化与治理瓶颈？如何激发组织经营的活力，提升组织整体经营效益与效率？如何突破运营与研、产、销之间的“部门墙”，实现组织协同？如何实现前、中、后台一体化和业务价值链一体化等内部协同的问题。

五、成长的文化离散与文化冲突的烦恼

企业在快速发展时期，各路“豪杰”纳入“毂中”，来自不同文化背景的管理层如何能尽快做到步调一致？在原有文化惯性的作用下，如何进行文化传承与创新、文化的落地与践行？文化的整合与跨文化管理方面存在的上述问题，是企业在发展到一定规模之后绕不过去的一个无形的挑战。

突破组织成长瓶颈的四张“王牌”

企业要突破成长的瓶颈，一定要打好这四张“王牌”：

一、价值观。企业要实现不断的发展壮大，就一定要有远大的追求，有高层对未来的统一认识，这是价值观的力量。

二、利益分配。企业要不断调整利益机制，就要解决分配和动力机制的问题。因为企业给钱、分钱的前提，首先是定薪问题，是解决给钱的依据，即利益分配的原则。

三、理性组织。企业想真正打造一个组织，就必须要有理性。理性无非有三点：1. 立规、定制，进行制度化管理；2. 流程化建设；3. 打造系统的管理与支撑服务平台。建设好组织管理的这三大体系，组织会变得更加理性。

四、塑造团队。企业一定要打造一个经营管理的团队，而不能指望老板一个人。打造团队是一项系统工程，至少要持续两年的时间，包括月度学习、行动学习等，让大家围绕着经营命题听课学习和研讨。坚持2-3年，这个团队的思想就会得到统一，能力也能够得到系统提升。

不可不知的关键信号

长期以来，科石顾问团队对组织变革和组织效能领域的研究从未停止。在人力资源管理领域，我们从对人才的关注和一系列管理行为几乎都将会回归组织设计和内部管理机制，即回归组织的“正确性”。

无论今天我们将其称之为组织活力、组织能力、组织健康、组织有效性，抑或是其他名称，我们认为效能的表述更为贴切的原因是，活力是一种过程或形态，组织能力容易和组织核心竞争力混淆（经典的组织能力的“杨三角”被很多人误读，事实上其讲的是支撑组织能力的核心三要素，而非组织能力本身），麦肯锡在去年重新定义了组织健康，侧重向内审视、评价，略显保守，这就像我们对于一个人健康的认识可能更多是一种基本条件，组织有效性(Organizational Effectiveness)更多是一种经典翻译，原意则更多是效能概念。

今天来谈组织变革与组织效能有着极强的时代背景，以技术革新为代表的颠覆性力量穿透了商业价值体系、组织形态、管理逻辑和人才雇佣模式。从企业与企业的竞争转向时代对时代的颠覆。马化腾2013年说：微信如果不是腾讯的，腾讯将是灭顶之灾，我们根本顶不住。猎豹移动CEO傅盛说：“自我攻击是大公司持续保持活力的重要手段。”今天和十年、二十年前谈组织变革、组织效能的最大差异是，时代洪流下，谁都不能逃脱。

而应对这些挑战的背后不是增加或减少一个部门，解决某一个管理模块的问题，需要考虑是在战略和组织如何更加系统性、持续性、稳健性地提升组织效能，改善人才管理机制的问题。

什么是拥有持续能量的组织？两个典型案例是美军和基地组织。当然这两个都是大型组织，美军组织最大的特点是流程型，和传统“金字塔”型军事组织不同的是，流程型组织形如链条，也可以称为八边形或橄榄型，横向式管理线条而非纵向，其特点可以概括为去中心、分权、团队集成、多转多能。典型企业代表如华为。基地组织的核心优势是宗教力量，“情感、感性力量是理性力量的24倍”，从本拉登到底层恐怖分子，全部自动自发，目标一致。当然从企业角度看这两个组织略显极端，但其组织形态和特征却都是打造组织效能的重要维度。

从组织诊断开始

常规逻辑可以理解为：从组织诊断开始，到组织设计、组织结构、组织规则和组织运营，指向综合组织效能的提升。

组织诊断就是重新系统的审视组织。从战略地图、组织地图、人才地图，从治理结构、组织结构到岗位结构，从管理科学到管理艺术，从制度到文化，从物质文明到精神文明。

上世纪九十年代，麦肯锡提出了著名的企业组织七要素，即7S模型（Mckinsey 7S Model），包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)，时至今日，依然经典。2017年又进一步提出了组织健康的九要素。企业界，腾讯公司的组织效能诊断、阿里巴巴“组织诊断的六个盒子”等备受关注。

从2016年起，科石研发“组织效能诊断模型”，从文化体系、胜任体系、驱动机制和开放创新四个维度，十六个模块开展诊断与改善。

我们持续为中国企业开展或全面或敏捷的组织效能调查，在参与调研的企业中，截至目前的调查结果以及咨询经验显示，就本土企业而言，在文化和创新机制两个“软性”角度的欠缺是最为普遍现象。

管理逻辑的重要载体：组织设计

基于战略和业务的组织设计(Organizations Designing) 分别体现由远及近和由外而内两个重要的组织经营视角。

宏观的组织设计包括治理结构、组织结构、岗位结构、人员结构和制度结构。或可写成：组织=f（结构、流程、文化、人员、制度、X…）

而狭义的组织设计仅侧重组织结构设计。

治理结构设计的核心往往在于激发组织活力的股权设计和总部价值定位，即基于长期价值贡献的动态股权结构和聚焦战略支持、资源整合与赋能组织的集团公司或业务总部定位。

组织结构设计的前提则是业务逻辑，在价值链、区域、品类、产业链、行业组合、商业模式等多个影响因素下，如何设计这些因素的先后顺序、组合与叠加。

岗位结构、人才结构和制度结构则分别对应组织功能分解、人才配置和运行规范等更为具体的内容。

组织设计动态性，组织设计是一个过程，发展一个组织比设计一个组织更重要，发展一个体系比设计一个体系更重要，因此，形成组织运行的规则、原则才是最终目标，这些最终会体现在公司制定的组织管理制度或组织管理原则当中。

组织变革：价值链与治理结构的重构与管理

当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。

组织设计过程是动态的，从而形成常态的组织变革和持续创新的组织运行方式。

对于组织变革的理解，最简单直接的方法，可以理解为价值链、治理结构和组织管理流程一系列的重构。

万科、碧桂园的事业合伙人机制、以阿里为代表的小前台、大中后台的平台性组织，完美世界项目孵化模式、韩都衣舍小组制、爱尔眼科内部裂变模式，马克华菲的阿米巴经营等，体现了当前在“战略生态化、组织有机化”大背景下，组织形态更加扁平化、小型化、平台化、网络化和生态化的趋势。

组织运行不再是自上而下和从前到后，而是激发全部单元的价值创造，单元价值更为凸显，可以是独立职能，也可以是独立业务单元，亦可以灵活组合。

京东的经营和组织形态在很长一段时间都按找“十节甘蔗”理论在开展，前后向一体化，占领更多环节（吃掉更多的甘蔗节数），所以京东不只做交易平台，还将业务延伸至仓储、配送、售后等环节，以获得更高回报。而现在，京东提出新的组织形态——积木型组织，其增长不是来自于前后向一体化，而是“与更多积木拼接在一起”，企业更加开放，通过外部连接，实现指数级增长。“十节甘蔗”代表的是我赢你输的思维，而“积木理论”代表的是共赢思维，内部和外部积木相互依存，共同把饼做大。

组织变革的导向与形态多样化，目的都是希望通过变革使组织更加有机化、更具活力，更加富有效能。

对于组织变革的执行过程，我们可以参考科石组织变革的六个步骤来开展：

① 审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；

② 觉察问题：分析未来需求，识别当下组织中存在的问题，确定组织变革需要；

③ 辨明差距：找出现状与目标状态之间的差距，分析驱动因素和阻碍因素；

④ 设计方法：提出和评定多种备选方法，研讨并作出决策；

⑤ 实行变革：根据所选方法与路径，实施变革行动；

⑥ 反馈效果：评价效果，实行反馈，若有问题，再次循环。

组织运行：敏捷与柔性

对于组织运行的管理，最重要的一个特征是敏捷与柔性组织。

敏捷不仅仅是“快”，同时体现在敏捷感知、主动反应和持续预测等方面，将组织变革和战略动态保持一致。

柔性组织则依托流程优化、文化建设等方面，“结构”被弱化，例如足球队，每个人有自己角色，即是领导人，又是协作者。进攻的时候，前场前锋就是领导人，防守的时候，后卫就是主导，球到了球门，守门员是主导。

这需要打破传统组织管理的惯性，难度很大。GE 的杰克·韦尔奇推出无边界管理，华为高管层的轮值CEO模式、3M的创新产品小组模式，都是为了让组织更加柔性与灵活。

陈春花说：“在未来，一个有活力的组织的理想状态，我将之称为水样组织，像水一样的组织。”

实现组织变革的关键：破除边界

无论任何一种新型的组织形态，如若希望组织变革最终获得成功，都需要通过破除边界的组织管理来实现。组织运行的敏捷与柔性是外在表现，内在则是打破组织边界。

我们可以将组织的边界分为垂直边界（层级、头衔、身份）、水平边界（职能、业务单元、部门）、外部边界（供应商、客户及其他商业伙伴）和文化边界（地理、时空、跨文化）四类。

我们的具体建议包括：要实现纵向自由的垂直穿越，需要将转变战略管理方式、建立共享思维。横向的水平穿越的重点在于真正实现以客户为中心的组织、流程和文化。通过强化外部价值链的连接，自由的穿越价值链（外部边界），实现持续共同进步。通过不断领导和推动跨地域和全球化经营，自由穿越地理和文化边界。

而打破这些边界的核心则在于领导者自身：从专注短期可衡量的经营结果开始；建立一个迭代的愿景，而非一个宏伟计划；不要为了打破边界而打破边界；一种演化的态度和自信。

结语

新商业环境下，不确定中的确定是，为客户创造价值的追求和组织内部的文化基因。组织变革过程就是企业价值创造要素的组合方式，通过组织诊断的方式，提炼企业过去的成功要素和未来将会面临的挑战，建立组织设计与管理运行规则，持续推动组织变革，优化治理结构和人才激励，保持组织的开放性、敏捷和柔性，从而激发组织活力，提升组织效能，助推企业战略实现。

如何展开有价值的讨论？
1.总结与优劣势分析：存量创造的逻辑，增量加速的限制因素。
2.普及理念：跳出舒适区，上下同欲。
3.建立导向：如何重新定义价值与打造竞争力。
4.明确内容：战略-战略地图-组织能力-关键举措-组织单元KPI
5.推动实现机制：打造执行与支撑机制，落实记录、目标、计划、指标、看板、回顾、复盘…

如何理解核心竞争力打造？
1.美国战略管理专家C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔1990年提出，主要表明企业内部具备有价值、稀缺、不可模仿、不可替代、有组织性的资源和能力。单从这个定义讲，核心竞争力在当代基本是一个伪命题，因为这五个要素件件要命，真的可以核心到别人望尘莫及或者形成护城河么?除了部分科技产品之外，没有什么可以做到一骑绝尘，大多数企业处在充分竞争行业，结果变成：成功了就说明有核心竞争力，失败了就说明没有。
2.我们要做的可能是，在每个环节、每个产品、每件事情上，都能比竞争对手多付出一点，比行业领先的公司多领先一点，提高关键资源能力和改善交易结构，以此积累“持续有效的竞争优势”。

如何理解变革心态？
1.我们常常把自己认知的现实，误认为是现实本身。
2.神经学家曼弗雷德•齐默尔曼（Manfred Zimmermann）说：“你感知的所有信息里，99.9%你都不曾真正注意。”，也就是说我们认知的现实，可能不及真正现实的十分之一。
3.所以说每个人的认知，都是盲人摸象。
4.变革的前提，是领导表率，是企业家和企业主的认识，走出“洞穴”，真正追求自我改变。

如何分析和解决问题？
1.可以借助主动问题发现和解决的工具，但工具的核心基本是：
发现问题：先发散，后收敛，聚焦核心问题；
解决问题同样是：先发散，后收敛，聚焦核心解决方案。
2.发现问题过程的关键是信息的收集与丢弃，澄清并且抓到主线；
3.解决问题的过程异曲同工，是将方案先做加法后做减法，最优方案类似庖丁解牛，轻便、敏捷、有效。

如何带动实现和落地？
1.分析过程洋洋洒洒：对于昨天来说，存量创造的逻辑，增量加速的限制因素是什么？明天如何重新定义价值与打造竞争力，如何跳出舒适区，上下同欲，但这仍停留在思考层面，最终的问题焦点将是实现力：如何制定变革实现的执行进度与支撑机制？
2.陈春花在新书《中国管理十大问题解析》中说：所有的人都知道成功的方法，只有成功者去做。
3.所以年底开会，谈的好不如做的好：记录、目标、计划、指标、看板、回顾、复盘…

三支柱中对HR改变最大的应该是HRBP，很多公司在进行三支柱转型时纷纷将实施HRBP作为转型的核心，但是在大量的案例中，我们发现很多企业并未真正理解HRBP的本质，使HRBP最后成了业务部门/事业部的招聘专员、人事专员甚至行政专员，脱离了HRBP的初衷。我们研究发现HRBP这一支柱能否建立成功有一个关键，就是这些做HRBP的HR要真正有BP的思维方式。

这里提到了思维方式，在跟很多企业HR沟通的时候我一直跟他们提一个概念就是HRBP思维方式。很多人把HRBP当做一个角色，这就导致很多企业认为HRBP离他们很远，但实际上我们最应该做的是首先把HRBP当做一种思维方式，这样的情况下是否建立HRBP岗位就不是关键了，任何一个HR都可以用HRBP的思维方式开展工作，这种思维方式下的HR工作一定会得到业务部门的支持和认可。

如果把HRBP当做一个思维方式，那么再扩展一下，这种思维方式是否只用在HR身上呢？换句话说大部分人对HRBP的概念是HR要有BP的思维方式，那么业务部门尤其是业务部门的负责人是否应该有HRP的思维方式呢？答案是肯定的。咨询项目中我们跟很多企业的部门负责人有过比较深入的沟通，我们发现很多企业发展到一个阶段之后遇到的瓶颈是部门负责人的管理能力，而部门负责人的管理能力中最大的瓶颈不是部门负责人的业务能力，而是部门负责人的人力资源管理能力。很多部门负责人把管人当成是人力资源部的事情。员工离职时，部门负责人抱怨人力资源部政策不对；员工能力不够时，部门负责人抱怨人力资源部培训没跟上；员工不服从管理时，部门负责人抱怨人力资源招聘不给力 ……只要跟人相关的工作出现问题都是人力资源部的责任，实际上部门人员管理更多的责任应该是部门负责人，人力资源部更多的是提供政策支持和服务。在日常管理中更多是需要部门负责人能站在人力资源管理的角度理解人力资源的政策、参与人力资源政策的制定并进行部门的人员管理，这就需要部门负责人有HRP的思维方式。

总结一下，企业管理中首先应该把HRBP当做一种思维方式，那么HRBP思维方式就有两个方面组成：HR的“BP”思维和业务（B）部门的“HRP”思维，在企业管理中只有这两个方面相互配合好才能真正发挥人力资源的价值。