科石认为，随着《指引》的出台，将进一步推动国企改革从重点突破向全面铺开。

2018年8月，国务院国企改革领导小组办公室印发《国企改革“双百行动”工作方案》，中央企业子公司近200家、地方国有企业200家，在2018年至2020年期间，实施国企改革“双百行动”。2019年被视为“双百行动”实际落地期，2020年是推动“双百行动”持续显效的一年。

“双百企业”中二三级子企业将全面推行职业经理人制度，比例要求占到80%以上，所以具体的操作指引对于落实职业经理人制度，推进市场化经营机制落地具有指导意义。

最近发布的两个《操作指引》，主要关注以下四个方面的内容。

一是明确了基本概念、范围和职责。两个《操作指引》分别明确了经理层成员任期制和契约化管理、职业经理人的基本概念和实施范围，厘清了“双百企业”控股股东及党组织、本企业党组织和董事会等治理主体在相关工作中的职责。

二是明确了基本操作流程。两个《操作指引》分别明确了“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理、推行职业经理人制度一般应遵循的操作流程，主要包括制定方案、履行决策审批程序、签订契约、开展考核、结果应用等，并对每个流程的主要内容进行了解释说明。

三是明确了各主要环节的操作要点。两个《操作指引》分别就任期制管理、契约化管理等两个环节和市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出等四个环节，明确了任期管理、权责划分、契约签订、考核实施、薪酬管理等具体操作要点，为“双百企业”规范实施相关工作提供了重要参考。

四是明确了监督管理相关环节的操作要点。两个《操作指引》重点就严格任期、履职监督、责任追究等方面明确了具体操作要点，特别是就推行职业经理人制度过程中需要重点关注的组织人事关系管理、出国（境）管理、培养发展、保密管理等问题提出了规范性要求。

这些《指引》的出台，将有利于进一步发挥“双百企业”在国有企业改革中的示范作用，激发企业活力，通过对管理层的市场化改革，提升国有企业的效率。

按照此前“双百行动”的方案要求，入围“双百行动”的企业，要实现“五大突破、一个坚持”，即在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题方面实现突破，同时要坚持党的领导。

国务院国资委秘书长彭华岗在1月国新办举行的新闻发布会上表示，2020年要突出抓好国企改革，提升中央企业稳增长工作的活力。建立健全市场化经营机制，积极推进混合所有制改革，深化国有资本投资、运营公司试点，深入推进国企改革的“双百行动”，培养打造一批国企改革的尖兵，引领示范和带动全国国有企业的改革。

国务院发展研究中心企业所国有企业研究室主任项安波表示，下一步在深化国企改革的进程中，应认识到国企改革已经进入施工阶段和攻坚期，应鼓励探索、允许试错，要充分释放人的积极性，就需要完善容错纠错机制。此外，还要以管资本进一步完善国资管理体制，改进绩效考核机制。

2020年，是国企改革关键之年。一系列指引的出台有利于实现国企提质增效高质量发展。未来将着力推动的改革工作可能包括：通过所有权的改革，实现国有资本增值，搞活国有经济，放大国有资本的功能，增强国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。建立市场化经营机制，增强国有企业内生动力。坚持市场化改革方向，有效推进劳动、人事、分配制度深度改革。建立职业经理人制度，完善工资总额备案制等相关政策，全面推行岗位绩效工资制度。增强企业创新能力。发挥行业龙头企业主导作用，建立企业、科研院所与高等院校产学研用相结合的产业技术创新联盟，建立研发创新成果转化的利益激励机制，打造完善的科技成果转化链条。

附：

关于印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和 《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》的通知
（来源：国务院国有企业改革领导小组办公室）

各中央企业，各省、自治区、直辖市及计划单列市和新疆生产建设兵团国资委：

为深入贯彻落实党中央、国务院关于推行国有企业经理层成员任期制和契约化管理、建立职业经理人制度的决策部署，指导“双百企业”率先全面推进相关工作，国务院国有企业改革领导小组办公室制定了《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》,现印发给你们，供工作参考。

国务院国有企业改革领导小组办公室
2020年1月22日

“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引

为贯彻落实党中央、国务院关于建立健全市场化经营机制、激发企业活力的决策部署，完善国有企业领导人员分类分层管理制度，更好解决三项制度改革中的突出矛盾和问题，有效激发微观主体活力，按照《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）、《关于印发〈国企改革“双百行动”工作方案〉的通知》（国资发研究〔2018〕70号）、《国务院国有企业改革领导小组办公室关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》（国资改办〔2019〕302号）等文件精神和有关政策规定，结合中央企业和地方国有企业相关工作实践，制定本操作指引。

“双百企业”（含所属各级子企业，下同）在推行经理层成员任期制和契约化管理时，相关工作参考本操作指引。鼓励未纳入国企改革“双百行动”的中央企业所属各级子企业和地方国有企业（含所属各级子企业，下同），参考本操作指引积极推进相关工作。本操作指引印发前，已根据党中央、国务院有关文件精神和政策规定，在本企业或本地区推行经理层成员任期制和契约化管理的，可以按照“孰优”原则参考本操作指引完善相关工作。

一、基本概念、范围和职责

（一）基本概念。

本操作指引所称的经理层成员任期制和契约化管理，是指对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。

（二）范围。

一般包括“双百企业”的总经理（总裁、行长等）、副总经理（副总裁、副行长等）、财务负责人和公司章程规定的其他高级管理人员。

（三）职责。

“双百企业”的控股股东及其党组织对“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理工作发挥领导和把关作用。已建立董事会的“双百企业”，其控股股东及其党组织负责对相关工作方案进行审核把关；未建立董事会的“双百企业”，其控股股东及其党组织负责组织制定相关工作方案并进行审核把关，指导“双百企业”具体实施。

“双百企业”党组织负责研究讨论相关工作方案和考核结果应用等重大事项。

“双百企业”董事会负责组织制定相关工作方案、履行决策审批程序、与经理层成员签订契约、开展考核、兑现薪酬、聘任（或解聘）等。

二、基本操作流程

“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理，一般应履行以下基本操作流程：

（一）制定方案。

“双百企业”应结合实际制定工作方案，方案一般包括以下内容：企业基本情况、背景和目的、任期制管理的主要举措、契约化管理的主要举措、监督管理的主要举措、组织保障和进度安排等。

（二）履行决策审批程序。

方案制定后，“双百企业”应按照“三重一大”决策机制，根据公司章程或控股股东及其党组织有关要求，履行相关决策审批程序。

（三）签订契约。

根据“双百企业”董事会建设情况实际，由“双百企业”董事会（或控股股东）与经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书（年度和任期），依法依规建立契约关系，明确任期期限、岗位职责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、责任追究等内容。

（四）开展考核。

严格按照契约约定开展年度和任期经营业绩考核，强化刚性考核。

（五）结果应用。

依据年度和任期经营业绩考核结果，结合综合评价结果等确定薪酬、决定聘任（或解聘），强化刚性兑现。

三、任期制管理相关环节操作要点

（一）任期管理。

1.任期期限。经理层成员的任期期限由董事会（或控股股东）确定，一般为两到三年，可以根据实际情况适当延长。

2.到期重聘。经理层成员任期期满后，应重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议。未能续聘的，自然免职（解聘）,如有党组织职务，原则上应一并免去。

（二）明确权责。

“双百企业”应明确经理层成员的岗位职责及工作分工，合理划分权责界面。

1. 岗位说明书。可以采用岗位说明书等方式，明确经理层成员的岗位职责和任职资格。

2. 权责清单。可以采用制定权责清单等方式，规范董事会（或控股股东）与经理层、总经理与其他经理层成员之间的权责关系。

四、契约化管理相关环节操作要点

（一）契约签订。

1.经营业绩责任书。根据岗位聘任协议，签订年度和任期经营业绩责任书。经营业绩责任书一般包括以下内容：

（1）双方基本信息；

（2）考核内容及指标；

（3）考核指标的目标值、确定方法及计分规则；

（4）考核实施与奖惩；

（5）其他需要约定的事项。

2.考核内容及指标。根据岗位职责和工作分工，按照定量与定性相结合、以定量为主的导向，确定每位经理层成员的考核内容及指标。年度和任期经营业绩考核内容及指标应适当区分、有效衔接。

3.考核指标的目标值。目标值应科学合理、具有一定挑战性，一般根据企业发展战略、经营预算、历史数据、行业对标情况等设置。

4.签约程序。一般由“双百企业”董事会授权董事长与总经理签订年度和任期经营业绩责任书。董事会可以授权总经理与其他经理层成员签订年度和任期经营业绩责任书。未建立董事会的“双百企业”，由其控股股东确定相关签约程序并组织实施。

（二）考核实施。

年度经营业绩考核以年度为周期进行考核，一般在当年年末或次年年初进行。任期经营业绩考核一般结合任期届满当年年度考核一并进行。

考核期末，董事会（或控股股东）依据经审计的财务决算数据等，对经理层成员考核内容及指标的完成情况进行考核，形成考核与奖惩意见，并反馈给经理层成员。经理层成员对考核与奖惩意见有异议的，可及时向董事会（或控股股东）反映。最终确认的考核结果可以在一定范围内公开。

（三）薪酬管理。

1.薪酬结构。经理层成员薪酬结构一般包括基本年薪、绩效年薪、任期激励等。

（1）基本年薪是年度基本收入，按月固定发放。

（2）绩效年薪是与年度经营业绩考核结果挂钩的浮动收入，原则上占年度薪酬（基本年薪与绩效年薪之和）的比例不低于60%。

（3）任期激励是与任期经营业绩考核结果挂钩的收入。

鼓励“双百企业”综合运用国有控股上市公司股权激 励、国有科技型企业股权和分红激励、国有控股混合所有制 企业员工持股等中长期激励政策，探索超额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励方式，不断丰富完善经理层成员的薪酬结构。

2.薪酬兑现。“双百企业”应根据经营业绩考核结果，

合理拉开经理层成员薪酬差距。年度考核不合格的，扣减全部绩效年薪。

“双百企业”应根据有关规定建立薪酬追索扣回制度，在岗位聘任协议中予以明确并严格执行。

（四）退出管理。

1.退出条件。“双百企业”应加强对经理层成员任期内的考核和管理，经考核认定不适宜继续任职的，应当中止任期、免去现职。一般包括以下情形：

（1）年度经营业绩考核结果未达到完成底线（如百分制低于70分），或年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线（如完成率低于70%）的。

（2）连续两年年度经营业绩考核结果为不合格或任期经营业绩考核结果为不合格的。

（3）任期综合考核评价不称职，或者在年度综合考核评价中总经理得分连续两年靠后、其他经理层成员连续两年排名末位，经分析研判确属不胜任或者不适宜担任现职的。

（4）对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的。

（5）因其他原因，董事会（或控股股东及其党组织）认为不适合在该岗位继续工作的。

2.退出方式。对不胜任或不适宜担任现职的经理层成员，不得以任期未满为由继续留任，应当及时解聘。

五、监督管理相关环节操作要点

（一）严格任期。

任期期限、最多连任届数和期限等一经确定，不得随意延长。

（二）履职监督。

“双百企业”应建立健全对推行任期制和契约化管理的经理层成员的监督体系，党组织、董事会、监事会等治理主体，以及纪检监察、巡视、审计等部门根据职能分工，做好履职监督工作。坚持以预防和事前监督为主，建立健全提醒、诫勉、函询等制度办法，及早发现和纠正其不良行为倾向。

（三）责任追究。

经理层成员在聘任期间应当维护企业国有资产安全、防止国有资产流失，不得侵吞、贪污、输送、挥霍国有资产。经理层成员违反规定，未履行或未正确履行职责，在经营投资中造成国有资产损失或其他严重不良后果的，严肃追究责任。

按照“三个区分开来”要求，支持鼓励“双百企业”按照公私分明、尽职合规免责原则，建立健全并细化相关工作机制的主体、标准、适用情形和工作流程，形成可落实可操作的制度安排。

“双百企业”推行职业经理人制度操作指引

为贯彻落实党中央、国务院关于建立健全市场化经营机制、激发企业活力的决策部署，完善国有企业领导人员分类分层管理制度，更好解决三项制度改革中的突出矛盾和问题，有效激发微观主体活力，按照《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）、《关于印发<国企改革“双百行动”工作方案>的通知》（国资发研究〔2018〕70号）、《国务院国有企业改革领导小组办公室关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》（国资改办〔2019〕302号）等文件精神和有关政策规定，结合中央企业和地方国有企业相关工作实践，制定本操作指引。

“双百企业”（含所属各级子企业，下同）在推行职业经理人制度时，相关工作可以参考本操作指引。鼓励未纳入国企改革“双百行动”的中央企业所属各级子企业和地方国有企业（含所属各级子企业，下同），参考本操作指引积极推进相关工作。本操作指引印发前，已根据党中央、国务院有关文件精神和政策规定，在本企业或本地区推行职业经理人制度的，可以按照“孰优”原则参考本操作指引完善相关工作。

一、基本概念、范围和职责

（一）基本概念。

本操作指引所称职业经理人是指按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则选聘和管理的，在充分授权范围内依靠专业的管理知识、技能和经验，实现企业经营目标的高级管理人员。

（二）范围。

一般包括“双百企业”的总经理（总裁、行长等）、副总经理（副总裁、副行长等）、财务负责人和按照公司章程规定的高级管理人员。对于确定推行职业经理人制度的“双百企业”，原则上应当在高级管理人员中全面推行。

（三）职责。

“双百企业”的控股股东及其党组织对“双百企业”推行职业经理人制度工作发挥领导和把关作用，负责对相关工作方案，特别是在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等方面把关。

“双百企业”董事会依法选聘和管理职业经理人，负责组织制定相关工作方案和管理制度、履行决策审批程序、组织开展选聘、参与考察、决定聘任或解聘、开展考核、兑现薪酬等。

“双百企业”党组织会同董事会制定相关工作方案和管理制度并组织人选推荐、测试、考察等工作，集体研究后向董事会提出意见建议。

二、基本操作流程

（一）企业条件。

支持鼓励同时具备以下条件的“双百企业”，加快推行职业经理人制度。

1.主业处于充分竞争行业和领域，或者主要从事新产业、新业态、新商业模式；

2.人力资源市场化程度较高；

3.建立了权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制；

4.董事会重大决策、选人用人、薪酬分配等权利依法得到有效落实。

（二）操作流程。

“双百企业”推行职业经理人制度，一般应履行以下基本操作流程：

1.制定方案。“双百企业”应结合实际制定工作方案，方案一般包括以下内容：企业基本情况、背景和目的、岗位职责、任职条件、选聘方式、选聘程序、薪酬标准、业绩目标、考核规定、退出规定、组织保障和进度安排等。

2.履行决策审批程序。方案制定后，“双百企业”应按照“三重一大”决策机制，根据公司章程或控股股东及其党组织有关要求，履行相关决策审批程序。

3.市场化选聘。一般包括制定招聘方案、发布招聘公告、报名及资格审查、实施综合考评（测评、面试评估等）、组织考察或背景调查、作出聘任决定等。

4.签订契约。“双百企业”与职业经理人签订劳动合同、聘任合同、经营业绩责任书等，以契约方式明确聘任岗位、聘任期限、任务目标、权利义务、考核评价、薪酬标准、履职待遇及福利、奖惩措施、续聘和解聘条件、保密要求、违约责任等内容。

5.开展考核。严格按照契约约定开展年度和任期经营业绩考核，强化刚性考核。

6.结果应用。依据年度和任期经营业绩考核结果等确定薪酬、决定聘任（或解聘），强化刚性兑现。

三、市场化选聘相关环节操作要点

“双百企业”职业经理人可以采取竞聘上岗、公开招聘、委托推荐等方式产生。

（一）选聘标准。

坚持业绩导向、市场导向。人选应具有良好的职业道德、职业操守、职业信用，具有过硬的专业素质和治企能力，熟悉企业经营管理工作，以往经营业绩突出，在所处行业或相关专业领域有一定影响力和认可度。

（二）人选来源。

坚持五湖四海、任人唯贤。一般包括本企业内部人员、股东推荐人员、社会参与人员、人才中介机构推荐人员等，不受企业内外、级别高低、资历深浅限制。

（三）选聘程序。

坚持公平公正、竞争择优。一般包括制定招聘方案、发布招聘公告、报名及资格审查、实施综合考评（测评、面试评估等）、组织考察或背景调查、作出聘任决定。

本企业内部人员参与竞聘职业经理人的，个人应当先行提出申请，承诺竞聘成功后放弃原有身份、解除（终止）聘任关系后不得要求恢复原有身份，并遵守职业经理人管理的相关规定。

符合条件的职业经理人，可以按照有关规定进入“双百企业”党组织领导班子。

四、契约化管理相关环节操作要点

（一）契约签订。

1.职业经理人实行聘任制。职业经理人聘任期限由董事会决定，原则上不超过三年，可以根据实际情况适当延长。董事会可以依法对职业经理人设置试用期。

2.契约实现形式。“双百企业”应与职业经理人签订劳动合同、聘任合同和经营业绩责任书（年度和任期）。

“双百企业”与职业经理人依法签订劳动合同。本企业内部人员选聘为职业经理人的，一般应重新签订劳动合同。

董事会授权董事长与职业经理人签订聘任合同，聘任期限原则上应与劳动合同期限保持一致。根据聘任合同，董事会授权董事长与总经理签订年度和任期经营业绩责任书，董事会可以授权总经理与其他职业经理人签订年度和任期经营业绩责任书。经营业绩责任书一般包括以下内容：双方基本信息，考核内容及指标，考核指标的目标值、确定方法及计分规则，考核实施与奖惩及其他需要约定的事项。

3.考核内容及指标。董事会对职业经理人实施年度和任期考核，考核以经营业绩考核指标为主，根据岗位职责和工作分工，确定每位职业经理人的考核内容及指标，年度和任期经营业绩考核内容及指标应适当区分、有效衔接。

董事会可以结合实际对职业经理人进行试用期考核和任期考核。

4.考核指标的目标值。考核指标目标值设定应当具有较强的挑战性，力争跑赢市场、优于同行。考核指标目标值应当结合本企业历史业绩、同行业可比企业业绩情况等综合确定。

（二）考核实施。

年度经营业绩考核以年度为周期进行考核，一般在当年年末或次年年初进行。任期经营业绩考核一般结合聘任期限届满当年年度考核一并进行。

考核期末，董事会依据经审计的企业财务决算数据等，对职业经理人考核内容及指标的完成情况进行考核，形成考核与奖惩意见，并反馈给职业经理人。职业经理人对考核与奖惩意见有异议的，可及时向董事会反映。

五、差异化薪酬相关环节操作要点

（一）薪酬结构。

职业经理人薪酬结构可以包括基本年薪、绩效年薪、任期激励，也可以实施各种方式的中长期激励，具体由董事会与职业经理人协商确定。

1.基本年薪是职业经理人的年度基本收入。

2.绩效年薪是与职业经理人年度经营业绩考核结果相挂钩的浮动收入，原则上占年度薪酬（基本年薪与绩效年薪之和）的比例不低于60%。

3.任期激励是与职业经理人任期经营业绩考核结果挂钩的收入。

鼓励“双百企业”综合运用国有控股上市公司股权激 励、国有科技型企业股权和分红激励、国有控股混合所有制 企业员工持股等中长期激励政策，探索超额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励方式，不断丰富完善职业经理人的薪酬结构。

职业经理人履职待遇及福利，由董事会与职业经理人协商确定。

（二）薪酬水平。

职业经理人薪酬总水平应当按照“业绩与薪酬双对标”原则，根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬水平等因素，由董事会与职业经理人协商确定。

（三）薪酬支付。

1.规范薪酬支付。基本年薪按月支付。绩效年薪、任期激励先考核后兑现，可结合企业实际情况延期支付。中长期激励收入在董事会与职业经理人签订的聘任合同约定的锁定期到期后支付或行权。

解除（终止）聘用和劳动关系后（聘期届满考核合格但不再续聘的除外），原则上不得兑现当年绩效年薪、任期激励和其他中长期激励收入。

2.实行薪酬追索扣回制度。“双百企业”应根据有关规定建立薪酬追索扣回制度，并在聘任合同中予以明确。

六、市场化退出相关环节操作要点

（一）退出条件。

建立职业经理人市场化退出机制，依据职业经理人聘任合同约定和经营业绩考核结果等，出现以下情形的，应解除（终止）聘任关系。

1.考核不达标的，如：年度经营业绩考核结果未达到完成底线（如百分制低于70分）；年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线（如完成率低于70%）；聘任期限内累计两个年度经营业绩考核结果为不合格；任期经营业绩考核结果为不合格。

2.对于开展任期综合考核评价的，评价结果为不称职的。

3.因严重违纪违法、严重违反企业管理制度被追究相关责任的。

4.聘任期间对企业重大决策失误、重大资产损失、重大安全事故等负有重要领导责任的，或对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的。

5.因健康原因无法正常履行工作职责的。

6.聘期未满但双方协商一致解除聘任合同或者聘期届满不再续聘的。

7.试用期内或试用期满，经试用发现或试用考核结果不适宜聘任的情形。

8.董事会认定不适宜继续聘任的其他情形。

（二）辞职规定。

职业经理人因个人原因辞职的，应依据《中华人民共和国劳动合同法》和签订的聘任合同有关条款，提前30日提出辞职申请。未经批准擅自离职、给企业造成损失的，依法依规追究其相应责任。

（三）退出规定。

“双百企业”在职业经理人解除（终止）聘任关系的同时，如有党组织职务应当一并免去，并依法解除（终止）劳动关系。

七、监督管理相关环节操作要点

（一）组织人事关系管理。

职业经理人是中共党员的，其党组织关系由“双百企业”党组织进行管理，其中来自于外部的，其党组织关系应当及时转入“双百企业”党组织进行管理。“双百企业”可以根据有关要求自行明确职业经理人个人有关事项报告的管理规定。职业经理人的人事档案原则上应委托人才服务机构管理。职业经理人退休相关事宜按照国家有关规定执行。

（二）出国（境）管理。

职业经理人因私出国（境）证件由“双百企业”党组织集中保管，职业经理人因私出国（境）时应当根据有关规定履行请假等手续。

（三）培养发展。

“双百企业”应加强对职业经理人的思想政治教育，提高职业经理人的政治素质。建立健全符合职业经理人特点的培养体系，提升职业经理人的专业能力和职业素养。

（四）保密管理。

聘任期间以及退出后，职业经理人应当按照国家和企业有关规定以及聘任合同有关约定，严格履行保密责任和义务。

（五）履职监督。

“双百企业”应建立健全对职业经理人的监督体系，党组织、董事会、监事会等治理主体，以及纪检监察、巡视、审计等部门根据职能分工，做好履职监督工作。坚持以预防和事前监督为主，建立健全提醒、诫勉、函询等制度办法，及早发现和纠正其不良行为倾向。

（六）责任追究。

职业经理人在聘任期间应当维护企业国有资产安全、防止国有资产流失，不得侵吞、贪污、输送、挥霍国有资产。职业经理人违反规定，未履行或未正确履行职责，在经营投资中造成国有资产损失或其他严重不良后果的，严肃追究责任。

按照“三个区分开来”要求，支持鼓励“双百企业”按照公私分明、尽职合规免责原则，建立健全并细化相关工作机制的主体、标准、适用情形和工作流程，形成可落实可操作的制度安排。

万物皆有魅力，唯时间最为迷人。

纳西姆塔勒布在《黑天鹅》这本书里写道：在发现澳大利亚的黑天鹅之前，欧洲人认为天鹅都是白色的，“黑天鹅”曾经是欧洲人言谈与写作中的惯用语，用来指不可能存在的事物，但这个不可动摇的信念随着第一只黑天鹅的出现而崩溃。塔勒布指出：预测未来，建立确定，然后建立秩序或系统，以便应对挑战，可是人算不如天算，一旦遇到未知，这秩序就变得非常脆弱以至崩溃。塔勒布说，真正能够保证有效生存的思维是反脆弱的，能够在不断受挫折中受益，能够不确定的应对不确定。在一个充满变数的时代，这样的思维尤为重要。

但我们也同意当代的一个说话，我们不是要预测未来或接受不确定，而是要引领和创造未来。

科石年度发言，从2020年的组织与人力资源管理这个狭窄空间，从不同的视角，窥看中国人力资源管理的下一站。

1.  未来视角：调整心态，拥抱环境变化。

经济与商业环境正在发生变化，我们需要保持对环境变化的敏锐度，时刻关注业务、组织和管理情境，避免坠入人力资源管理的专业技能的深井。我们需要基于未来视角进行思考：

新经济形势下，公司业务发展需要适应市场环境，人力资源管理如何适应业务？如何建立面向未来业务模式与规模的人力资源管理机制变革，从而适应新的组织形态？如何建立面向未来业务模式与规模的人才规划，从而展开招聘、盘点、激励等行为？今天和未来，技术和数字化人力资源将处于舞台的中心，人力资源如何支持数字化业务的交付和如何推动自身加入数字化的浪潮？

2.  战略视角：支持战略达成的使命与担当。

大小中国公司都有着强烈的危机感与紧迫感，对战略的思考已不止于一个时间点和一两场战略会议，而是渗透进入日常管理点滴，战略本身充满着不确定，但很多时候我们发现，不论公司的战略如何变化，人力资源管理的KPI几乎没有任何变化。

若使人力资源管理创造战略价值，就需要建立从业务战略到人力资源战略的直接逻辑，我们需要基于对业务战略和组织能力的分析，分析关键岗位与人才挑战，从而制定指向解决战略问题的人力资源管理举措或人才管理策略，如招聘、激励、培养等。战略视角不是系统思考，而是聚焦关键，点状出击，解决问题。人力资源管理者要有支持战略达成的使命与担当。

3.  业务视角：直线经理对人力资源管理的结果负责。

人力资源管理工作参与业务的力度前所未有。我们今天谈业务视角，不仅仅是说我们HR自身要懂业务，成为业务伙伴，而是要思考，如何影响和撬动业务管理者主导人力资源管理的思考和行动，这本身就是关乎业务达成的关键条件。尤里奇说：“价值由接受者决定”，并不是说业务部门是评价者，而是说人力资源管理最终的成功取决于直线经理。

促使业务团队在内部主动研讨人才瓶颈和人才管理议题，共进退而非评价甚至质疑人力资源职能。主动分析业务战略，与业务最高领导人探讨组织与人才管理的愿景和切入点。

4.  组织视角：通过重塑组织，促进多维协同与提升效能。

传统组织设计与岗位设置的目的往往是分工，而提升组织效能的核心恰恰不是分工，而是如何促进高效协同。传统人力资源管理逻辑建构在岗位管理之上，人力资源管理者应提升对组织管理的关注，避免将精力过度投入到微观设计层面。

因此，重塑组织这个议题在2020年仍是人力资源价值创造的焦点，当然，前提是建立能力，也就是能够发现组织管理问题并提出解决方案的能力。

组织视角不仅是组织设计，更多是组织发展视角。要正确认识组织发展，组织发展不是若干职责的组合，而是基于问题解决（当下痛点与未来挑战）的组织诊断、组织干预、管理变革等一系列思维模式与工作方法。

5. 科技视角：别担心，机器人不会接替我们的大部分工作。

这可能会成为一个很好的新闻标题。世界经济论坛的数据预测，到2022年将有1.33亿个新角色出现，而7500万岗位将消失。但事实上，在这个过程中，新的岗位也将涌现，人的价值也将被重新定义。

当结构化、重复化的工作被替代，首先，这会有一个过渡区，这个过渡期可能会很漫长，或者说，至少在中国会是这样。第二，在这个过程中，我们已经在思考，人在工作中的价值，人的意义将变得更为重要，人的工作将更具创造力、影响力和人性化。

6. 数据视角：人力资本分析（PA/People Analytics）继续蓬勃发展。

2020年，HR数据分析驶入快车道。我们与许多企业的人力资源数据分析团队合作。他们在HR数据分析团队的人力配置和预算等方面均有所增长，通过有效的数据分析手段，我们发现业务管理中所遇到的人力资源管理问题，呈现、监测人力资源管理价值和驱动决策，并将其作为人力资源管理部门与业务、公司经营层对话的关键点和载体。

人力资源数据分析团队的使命感、责任感将更大，越来越多企业的PA负责人向CHRO直接汇报并密切推动年度专题分析项目。HR数据分析的深度与广大加大，参与业务类问题和场景的解决将更加深入，甚至不仅限于人力资源管理。

7. 员工视角：关注员工健康，身体好才能工作好。

我们关注员工体验，创造员工体验，创造了很多干预手段，而这些干预手段中，可能最为关键的一点是如何促使员工持续的关注自身，引导员工主动关注生命与身心。对于多数奔跑中的中国企业，投入在员工健康管理上的预算效用远比投入其他有效的多，企业通过必要的引导、教育和干预手段，打造一支精力旺盛的团队。

8. 自我视角：反思中重塑自信。

长期以来，人力资源管理者处在被动之中，由外而内收集需求，被动接受任务和被评价，这种被动使得我们建立了强大的反思精神和危机意识，也集体陷入了长期的迷思当中。

时至今日，当业务竞争最终指向人才竞争，业务设计能力必须转换为组织建设能力才能实现落地，我们需要在反思中重塑自信，人力资源管理的前景与价值，这种自信将建立在人力资源管理的使命、愿景和关键价值原则的基础上，人力资源管理在此愿景驱动下，才能在战略思考与事务管理中，在与高管和业务团队的沟通、斡旋中，穿梭前进，上得厅堂，下得厨房。我们建设组织文化，我们创造员工体验，我们激活组织，创造能量，温暖他人，必先重塑信心，点燃自我，方能引领团队拥抱未来，共赴美好。

因此，本着我毕生职业追求的精神，也就是帮助组织为他人（员工、客户、投资者、社区）创造价值，我希望分享一下我对人力资源的“下一步是什么”及其主要发展趋势的看法。我希望大家能够重新审视我的观点，以便更好地形成他们对这个主题的观点。

1 环境正在发生变化

通过对社会期望、数字技术、经济转型、政治不确定性、环境责任和人口统计学的观察，你会发现我们所处的工作环境正在发生巨大改变。当环境发生变化时，业务必须学会适应，否则就会消亡。

有人说：“内容为王，情境为国。”人力资源行业必须理解、预测并适应这些不断变化的环境。在今天和未来，技术和数字化人力资源将处于舞台的中心，人力资源如何支持数字化业务的交付和如何推动自身加入数字化的浪潮。

2 HR不能只关注自身，需关注如何为他人创造价值

如果HR只专注于HR活动本身，那就像闭着眼睛开枪，没有目标，活动当然也就没有意义。价值不是由人力资源做什么来定义的，而是由它如何影响他人来定义的。

我喜欢问：“HR给员工最好的东西是什么?”回答通常包括有意义的工作、目标、同事关系、公平的报酬、学习和成长的机会，以及良好的工作环境。虽然我同意，但我认为人力资源给予员工的最佳价值是一家在市场中获胜的公司。没有胜利，就没有工作。

衡量人力资源成功的标准不是人力资源活动或见解，而是对业务结果的影响。

3 HR有独特的贡献

为了服务内外部的利益相关者，传统HR会为人才贡献：合适的人，合适的地点，合适的时间，合适的体验(员工体验现在是香饽饽)。然而，在我们的研究中，我们发现“组织”(文化、能力、工作场所)对商业结果的影响是“个人”(人才、能力、劳动力)的四倍。

领导力是个人才能和组织能力之间的桥梁。因此，人力资源独特的贡献是为所有利益相关者提供人才、组织和领导力。在任何商业对话中，人力资源伙伴都可以不断地问：“我们是否有合适的人才、组织和领导来增加价值、实现战略、服务客户、从投资者那里获得信心，并在社区中建立声誉?”人才、组织和领导力是人力资源工作的主要成果，每一个都在发展。

1.人才进化
• 通过不同类型的员工合同(全职、兼职、合同制)和混合技术(如人工智能、机器人)和人来获取正确的资源来完成工作。
• 通过发展、职业生涯管理和绩效改进来调动员工的积极性。
• 通过帮员工融入到组织中，帮助员工找到个人的贡献感或体验感(信任、融入、归属)。

2.组织演化
• 从将组织视为角色和层级结构，转向向市场交付价值的功能模块，再转向组织生态系统中的功能。
• 确保正确的功能(例如，信息、客户中心、创新、敏捷)不仅嵌入组织内部，而且嵌入组织运行的生态系统。

3.领导进化
• 从关注个人“英雄”主义的领导者，转向嵌入整个组织的共享领导能力。
• 围绕解决悖论和帮助他人发展新的领导能力。
• 对于任何影响关键利益相关者的商业决策，HR都可以提供关于人才、组织和领导力的独特见解来实现这一目标。HR需要一个指导系统来决定如何在这三条道路上取得进展。

4 人力资源部门应该反映业务的逻辑和治理

随着企业围绕着信息、客户、创新和敏捷的能力进行建设，人力资源部门也应该这样做。

信息是分析的支柱；客户是人力资源工作成果的接受者；创新来自于不断探索创造人力资源价值的新途径；敏捷意味着改变人力资源的运作方式(例如，使用技术来交付人力资源实践)。

人力资源部门的结构会随着企业的结构而变化：企业越集中，人力资源部门就越集中；去中心化的业务需要去中心化的人力资源部门；更多的矩阵型企业采用更多的共享服务中心/HR专业中心。随着越来越多的数字化人力资源发展，外包在转成内包。

5 人力资源实践应该解决问题

招聘、培训、薪酬、组织团队、共享信息和其他独立的人力资源活动组合在一起，以创建正确的组织能力。
这需要使用数字化技术和人力资源分析，或者我们所说的组织指导系统。

6 HR需重塑自我

人力资源专业人士需要重塑自我(每四到五年必须更新20%到30%)，以创造价值。个人信用、服务利益相关方和交付业务结果的技能随着时间的推移而变化和发展。
人力资源专业人士需要不断地改造自己，将重点聚焦在所有组织层面上创造能力。

7 直线经理对人力资源最终结果负责

人力资源专业人士就像人类学家一样，会预测未来(而财务人员通常会报告已经发生的事情)，也像建筑师一样，会为实现想法而设计蓝图。但业务负责人最终是人才、组织和领导选择的“所有者”。
与优秀的架构师一样，当组织违反法律标准或社会期望时，HR可能需要直言不讳。

科石在最新的《数据驱动人才管理决策》调研中发现，多数企业的HR管理数据分析仍处在较初级的阶段，业务驱动分析及预测分析依然较少。

同时，多数公司的数据分析主要集中在薪酬、招聘、绩效等基础层面，对战略人力规划、人才质量、人才测评、HR规划、胜任力发展等深层次的分析较少。

可以说，大多数企业已经意识到了数据分析的重要性，但在实施层面所处的水平还比较低。很多HR并不十分清楚HR数据分析到底能做什么？可以在哪些方面发挥价值？有的HR对数据分析视如畏途，或者觉得数据分析过于“高大上”，离自己的工作非常遥远。

科石作为在人力资源数据分析领域里的领先机构，自2012年建立了人才管理创新实验室，持续开展人力资源数据分析的研究，开展人力资本效能的调查，开展人力资源量化价值分析和HR大数据分析为主题的管理咨询项目，我们的合作伙伴包括政府机构、商业组织和高校商学院研究机构，我们为中国电信、联想、华为、阿里巴巴等大型公司以及诸多中小民营企业，开展价值创造为导向的人力资源数据分析的诸多研究。我们的重要结论包括人力资源数据分析的：
• 成熟度模型
• 数据分析与改进流程要素
• 关键内容模块
• 分析技术要点

从复杂度和内容模块分别来看人力资源管理数据分析和应用，科石将其分为三个层面和四个维度。
其中，以复杂度或价值视角分类的三个层面为：
（1）信息统计：
作为对人力资源管理的各项基础信息和运营状态的归纳，信息统计是体现HR运行效率的关键手段，如人员信息、考勤信息、薪资信息；
（2）逻辑分析：
结构化与量化的分析和表达方式，核心是HR模块运行或人才管理的效能、效力分析，如岗位评估、薪酬与绩效的量化设计与统计、基准分析和连续分析；
（3）价值衡量：
人力资源对接员工效能与组织效能，体现人力资本或HR职能管理的关键产出价值，如员工敬业度或组织效能分析、业务驱动分析、激励与留任要素分析等。
通过人才细分、相关性分析、价值判断标准等分析方法，建立人才管理价值标准，体现人力资源管理效能。

从经营和业务角度，科石将数据分析在人力资源管理中的核心应用分为以下四个部分：
（1）人力资本投资效益：
在归纳统计人力资本投资效益的基础上，强化内部结构的差异化效用分析，将人力资本投资到最大化效益领域。如成本结构组合与组织效益的关联分析。
（2）人力配置：
在组织和岗位体系合理化基础上，人力配置的重点是将宏观战略要素下的组织能力，对应在战略人力规划（SWP）、微观岗位编制、人才质量、人才画像、适岗度分析等人力配置分析要素，驱动组织效能，优化人力配置。
（3）HR运营分析：
围绕企业人力资源管理的各大模块的关键效率和效力数据，体现HR各运营模块的健康程度。
（4）人才管理价值
体现企业内部人才管理价值与人才输出的一系列量化指标，量化人才管理举措在员工生命周期管理过程中的活力、留才指数、敬业度、外部成长性、领导力指数、组织效能指数等。

基于以上关键维度，以关键价值和有效逻辑为导向，整理、发掘HR运行数据中存在的关键信息，并加以合理分析、利用，将会是人力资源管理专业价值的重要体现。HR可以根据企业的实际情况来选择相关的应用及分析只要遵循“发现问题——改进——建立标准”的改善路径，就能够打开数据分析的魔方宝盒。

近几年，战略人力规划（Strategic Workforce Planning）成为很多大中型企业，特别是中国民营企业组织发展和HR管理的关注热点。科石顾问基于多年为企业开展战略人力规划和人力配置的咨询经验，整理出若干常见的关于战略人力资源规划方面的问答以飨读者。

1.战略人力规划主要做些什么事情？
•公司业务发展需要配置的人员总数？
•如何结合商业模式特点，规划“组织形状”，设计层级和功能人数比例？
•如何通过分析支撑战略的组织能力，分析人才结构配比和关键人才？
•人才质量与数量规划——要什么样的人？要多少这样的人？
•人才动态管理机制的建立－如何找到、吸引并保留住这样的人？

2.战略人力规划的“战略”体现在哪些方面？
•战略人力规划的战略体现在有什么样的战略，就有相应的组织能力，从而对应相应的人才规划。
•有多少业务规模，结合人效目标，规划宏观人力配置。
•着眼于中长期规划，兼顾短期规划。
•着眼于企业总体人力配置和结构规划，兼顾部门人力规划。
•注重关键人才对战略和组织转型的作用。

3.企业为什么要制订战略人力资源规划？和定岗定编有何不同？
定编和人力配置效率的核算侧重微观，不能从宏观角度体现对战略目标与组织能力的支持。为什么要从定岗定编思维转向战略人力规划？从经营者角度，需要把握以下几个关键问题：
•公司总人数和业务发展、企业效益之间的关系如何？如何判断当前总人数的多寡？如何结合业务预测规划未来总人数？
•组织设计是否体现公司战略？公司不同管理层级、不同功能序列的人数比例，是否体现公司战略侧重点和组织能力？如何有效配比，体现组织健康度，增强组织战斗力？
•关键岗位人力配置如何？人才质量和梯队建设如何？
•公司目前的人才结构和领导人才是否应对未来挑战？

4.战略人力规划思想的背后，是如何体现新时期人力资本价值创造的导向的？
•导向一：关注人才价值以及对经营的影响，而非人力成本。
•导向二：关注宏观人效、总量与结构配比，而非点状编制细节。
•导向三：关注关键岗位对组织能力和战略的支撑，而非全部岗位或综合体系。
•导向四：关注人才供应链，重视动态规划与预测。

在快速变化的商业环境之下，多数企业经营与管理问题都共同指向了人才策略问题，这给人力资源管理者带来了巨大挑战，但也正因为如此，HR从未像今天一样赢得了更多董事会与高层关注、支持与干预。

关于人力资源管理转型和价值创造的讨论从未停止。科石咨询（Keystone Consulting）凭借对商业社会及人力资源管理脉搏的把握，从务实的角度，提出十一项关键词，帮助人力资源管理管理者理解变化，转变思维，拥抱变革，在商业环境的瞬息万变中帮助企业获得成功。

1.分散：动荡与不确定

业务发展的动态型给组织和人力资源管理带来更多全新课题，超越传统人力资源理论的解释范围，功能更加分散与动态。

价值判断的标准从理论标准、外部基准继续向业务部门、战略支持方向转移，并转向客户。

临时性突发事件越来越多，矛盾更复杂。

2.突破边界：HR与职能部门功能、责任更加模糊

和财务协同推进经营结果和人效目标，支持管理会计与价值创造核算机制的对接。

和信息化团队共同推进组织变革、HR系统配置、降低成本和推进管理效率。

和行政部门共同推进员工幸福感以及对业务的支持效率。

3.回归机制：组织自身正确性

从检验人才到检验组织。

回归组织分工、目标与计划、评价与激励机制等基础设施再建设。

注重内部管理动作间的有机衔接，精简化，降成本，提效力。

4.持续激活组织：视角与格局

突破HR管理闭环，业务视角下的组织与治理结构。

组织变革与创新。

组织管理的敏捷与柔性，自由的穿越组织边界。

从组织能力到组织活力和效能提升。

共享经济下的人才多职化趋势减弱，多样化事业合伙人机制更趋理性。

5.领袖力突破：锤炼与自省

商业不确定环境对最高领导人心智和情绪管理要求更高。

引领速度。

自我反省，走出洞穴。

6.价值结构：独特与增值

价值创造的独特逻辑。

价值算增量，形式做减法。

高效配置自有力量，用足外围资源和外包力量。

7.影响力重启：赢得了更多董事会与高层关注与支持

多数组织能力和管理问题都共同指向了人才问题。

改造老板和直线高管。

高层认识到人才对生产力、成本和客户体验产生更明显而深刻的影响。

人力资源管理受到更高期待、支持与更多干预。

8.新思维与工作方法论：沉淀与升华

设计与循证思维。

推动员工的思考力与实现力。

建立形象化的工作方法表述形式。

与问题并存。

9.数据力：驱动问题发现与决策

微观层面发现、回答和解决棘手问题。

宏观层面引导开展组织价值分析与辅助策略决策。

10.HR科技：深度应用

效率优势转向管理功能和价值。

轻应用崛起和创新体验。

更有效力的可视化数据表达，分析，呈现HR价值与产出。

11.学习：危机感

更强的学习危机感和敏感度

回归学习型组织的探讨。

如何展开有价值的讨论？
1.总结与优劣势分析：存量创造的逻辑，增量加速的限制因素。
2.普及理念：跳出舒适区，上下同欲。
3.建立导向：如何重新定义价值与打造竞争力。
4.明确内容：战略-战略地图-组织能力-关键举措-组织单元KPI
5.推动实现机制：打造执行与支撑机制，落实记录、目标、计划、指标、看板、回顾、复盘…

如何理解核心竞争力打造？
1.美国战略管理专家C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔1990年提出，主要表明企业内部具备有价值、稀缺、不可模仿、不可替代、有组织性的资源和能力。单从这个定义讲，核心竞争力在当代基本是一个伪命题，因为这五个要素件件要命，真的可以核心到别人望尘莫及或者形成护城河么?除了部分科技产品之外，没有什么可以做到一骑绝尘，大多数企业处在充分竞争行业，结果变成：成功了就说明有核心竞争力，失败了就说明没有。
2.我们要做的可能是，在每个环节、每个产品、每件事情上，都能比竞争对手多付出一点，比行业领先的公司多领先一点，提高关键资源能力和改善交易结构，以此积累“持续有效的竞争优势”。

如何理解变革心态？
1.我们常常把自己认知的现实，误认为是现实本身。
2.神经学家曼弗雷德•齐默尔曼（Manfred Zimmermann）说：“你感知的所有信息里，99.9%你都不曾真正注意。”，也就是说我们认知的现实，可能不及真正现实的十分之一。
3.所以说每个人的认知，都是盲人摸象。
4.变革的前提，是领导表率，是企业家和企业主的认识，走出“洞穴”，真正追求自我改变。

如何分析和解决问题？
1.可以借助主动问题发现和解决的工具，但工具的核心基本是：
发现问题：先发散，后收敛，聚焦核心问题；
解决问题同样是：先发散，后收敛，聚焦核心解决方案。
2.发现问题过程的关键是信息的收集与丢弃，澄清并且抓到主线；
3.解决问题的过程异曲同工，是将方案先做加法后做减法，最优方案类似庖丁解牛，轻便、敏捷、有效。

如何带动实现和落地？
1.分析过程洋洋洒洒：对于昨天来说，存量创造的逻辑，增量加速的限制因素是什么？明天如何重新定义价值与打造竞争力，如何跳出舒适区，上下同欲，但这仍停留在思考层面，最终的问题焦点将是实现力：如何制定变革实现的执行进度与支撑机制？
2.陈春花在新书《中国管理十大问题解析》中说：所有的人都知道成功的方法，只有成功者去做。
3.所以年底开会，谈的好不如做的好：记录、目标、计划、指标、看板、回顾、复盘…

科石在最新的《数据驱动人才管理决策》调研中发现，多数企业的HR管理数据分析仍处在较初级的阶段，业务驱动分析及预测分析依然较少。

同时，多数公司的数据分析主要集中在薪酬、招聘、绩效等基础层面，对战略人力规划、人才质量、人才测评、HR规划、胜任力发展等深层次的分析较少。

可以说，大多数企业已经意识到了数据分析的重要性，但在实施层面所处的水平还比较低。很多HR并不十分清楚HR数据分析到底能做什么？可以在哪些方面发挥价值？有的HR对数据分析视如畏途，或者觉得数据分析过于“高大上”，离自己的工作非常遥远。

科石作为在人力资源数据分析领域里的领先机构，自2012年建立了人才管理创新实验室，持续开展人力资源数据分析的研究，开展人力资本效能的调查，开展人力资源量化价值分析和HR大数据分析为主题的管理咨询项目，我们的合作伙伴包括政府机构、商业组织和高校商学院研究机构，我们为中国电信、联想、华为、阿里巴巴等大型公司以及诸多中小民营企业，开展价值创造为导向的人力资源数据分析的诸多研究。，我们的重要结论包括人力资源数据分析的：

•成熟度模型
•数据分析与改进流程要素
•关键内容模块
•分析技术要点

从复杂度和内容模块分别来看人力资源管理数据分析和应用，科石将其分为三个层面和四个维度。

其中，以复杂度或价值视角分类的三个层面为：

（1）信息统计：
作为对人力资源管理的各项基础信息和运营状态的归纳，信息统计是体现HR运行效率的关键手段，如人员信息、考勤信息、薪资信息；

（2）逻辑分析：
结构化与量化的分析和表达方式，核心是HR模块运行或人才管理的效能、效力分析，如岗位评估、薪酬与绩效的量化设计与统计、基准分析和连续分析；

（3）价值衡量：
人力资源对接员工效能与组织效能，体现人力资本或HR职能管理的关键产出价值，如员工敬业度或组织效能分析、业务驱动分析、激励与留任要素分析等。

通过人才细分、相关性分析、价值判断标准等分析方法，建立人才管理价值标准，体现人力资源管理效能。

从经营和业务角度，科石将数据分析在人力资源管理中的核心应用分为以下四个部分：

（1）人力资本投资效益：
在归纳统计人力资本投资效益的基础上，强化内部结构的差异化效用分析，将人力资本投资到最大化效益领域。如成本结构组合与组织效益的关联分析。

（2）人力配置：
在组织和岗位体系合理化基础上，人力配置的重点是将宏观战略要素下的组织能力，对应在战略人力规划（SWP）、微观岗位编制、人才质量、人才画像、适岗度分析等人力配置分析要素，驱动组织效能，优化人力配置。

（3）HR运营分析：
围绕企业人力资源管理的各大模块的关键效率和效力数据，体现HR各运营模块的健康程度。

（4）人才管理价值：
体现企业内部人才管理价值与人才输出的一系列量化指标，量化人才管理举措在员工生命周期管理过程中的活力、留才指数、敬业度、外部成长性、领导力指数、组织效能指数等。

基于以上关键维度，以关键价值和有效逻辑为导向，整理、发掘HR运行数据中存在的关键信息，并加以合理分析、利用，将会是人力资源管理专业价值的重要体现。HR可以根据企业的实际情况来选择相关的应用及分析只要遵循“发现问题——改进——建立标准”的改善路径，就能够打开数据分析的魔方宝盒。

对于人力资源管理这一关键职能来说，数据分析绝对是体现其专业性和有效性的关键手段。行业领先的公司正越来越倾向于采用有效方法对人力资源数据进行分析，从而做出有效决策，提升HR管理竞争优势。

从复杂度和内容模块分别来看人力资源管理数据分析和应用，可以将其分为三个层面和四个维度。

其中，以复杂度或价值视角分类的三个层面为：

（1）  信息统计：
作为对人力资源管理的各项基础信息和运营状态的归纳，信息统计是体现HR运行效率的关键手段，如人员信息；

（2）  逻辑分析：
结构化与量化的分析和表达方式，核心是HR模块运行或人才管理的效能、效力分析，如岗位评估、薪酬与绩效的量化设计与统计；

（3）  价值衡量：
人力资源对接员工效能与组织效能，是人力资本或HR职能管理的价值分析，如员工敬业度或组织效能分析。

从实际内容角度，科石将数据分析在人力资源管理中的核心应用包括以下四个部分：

（1）  人力资本效益（HCInvestment）：
在归纳统计人力资本投资效益的基础上，强化内部结构的差异化效用分析，将人力资本投资到最大化效益领域。如成本结构组合与组织效益的回归分析；

（2）  人力配置（HeadcountPlanning）：
在组织和岗位体系合理化基础上，人力配置的重点是将宏观战略分解、微观岗位编制、适岗分析、外部对标和实施策略等因素相结合所产生的最优人力配置。如工作饱和度分析。

（3）  HR运营（HR Operations）：
围绕企业人才观的HR各运营模块的健康程度。属常规和基础模块分析，如薪酬的内部公平性分析与矛盾发现。

（4）  人才管理价值（TalentManagement）
体现企业内部人才管理价值的一系列量化指标，量化人才管理举措在员工生命周期管理过程中的影响力，如留才指数。

因此，以关键价值和有效逻辑为导向，整理、发掘HR运行数据中存在的关键信息，并加以合理分析、利用，将会是人力资源管理专业价值的重要体现。

我们对人力资源数据分析的关键目标有如下定义：
一是寻求组织与人力资源管理进程中的薄弱环节、管理痛点。
二是寻求业务发展、组织效能提升、以及吸引、激励和保留人才的关键驱动因素。
三是定义高绩效组织和人才的标准，开展组织画像和人才画像，从未来角度，引领当下和弥补差距。

其中，对于第三个关键目标，最著名的案例莫过于Google的“氧气计划”。

Google从2009年就开始推行“氧气计划”，用科学算法归纳出高效领导人的运作法则。“氧气计划”中，Google交叉分析收集来的10,000项资料，包含考绩评量、团队表现、员工访谈和意见调查等，从中归纳出400页报告以及“Google高效主管的八个习惯”。

原来，Google在短短的13年发展历史中，在管理上的技巧都符合了管理大师的智慧。基本上，Google在管理实务上，奉行不干扰员工的原则，让聪明的工程师们，做他们自己想做的事情，发展想要发展的工作计划。假如他们卡住不知道该怎么做，就去向主管请益，而他们和主管们以讨论工程技术为主。但是“氧气计划”结果统计出来之后，让Google高层感到惊讶的是，原先让Google工程师们最引以为傲的技术能力，竟然排行在“Google高效主管的八个习惯”中的最后一名。

这个结果说明，员工其实并不期待主管拥有多么高超的程序撰写能力，他们比较期待的是一种“教练式的领导”：例如主管能够用问问题的方式，引导、激发他们去思考问题，而不是直接告诉他们答案;除此之外，他们也希望主管能够多关心他们，和他们多聊他们的生活和职涯兴趣等。

管理学大师们倡言的有效管理通则，像“管理就是做对的事情”，看似模糊而无法被验证。现在Google用数字分析方法分析企业内部员工对于管理者的想法，这可以说是创举。以下是按重要性从高到低排序的Google高校主管的8个习惯：

1、做一名好教练；
2、提升团队实力，权力下放，不事必躬亲；
3、关注员工的成功和幸福；
4、注重效率，以结果为导向；
5、善于沟通，善于倾听团队意见；
6、帮助员工进行职业规划；
7、团队目标明确，战略清晰；
8、掌握关键技术技能，能给团队提供建议。

总而言之，员工需要你“指点”，但不要你“指指点点”。在所有行业皆为服务业的时代，企业要能成功，经理人或者领导者要从“教训型”转变成“教练型”。不只是自己优秀，更要培养比自己还优秀的员工和团队。

从管理角度，Google的这项分析，证明了人们过去已知的一些管理原则确实是行之有效的，相当有意义。或许，其他企业同样可以使用Google获得的管理智慧，将蹩脚的经理人培训成为合格的管理人员。

从人力资源数据分析角度，Google的这项分析，体现了定义人才观和人才标准的重要性，通过对过往高绩效人才开展画像、当前员工反馈信息收集、管理行为数据相关性分析等方式，实现对未来人才的定义和指引。更重要的是，他给我们提供了一个关键的思考维度，那就是数据分析支持人力资源管理的核心价值去处。

Keystone科石自2012年建立了人才管理创新实验室，持续开展人力资源数据分析的研究，开展人力资本效能的调查，开展人力资源量化价值分析和HR大数据分析为主题的管理咨询项目，我们的合作伙伴包括政府机构、商业组织和高校商学院研究机构，我们为中国电信、联想、华为、阿里巴巴等大型公司以及诸多中小民营企业，开展价值创造为导向的人力资源数据分析的诸多研究，我们的重要结论包括：

人力资源数据分析的：
• 成熟度模型
• 流程要素
• 关键内容模块
• 分析技术要点