在20周年之际，阿里公开向内部以及社会发布升级后的价值观“新六脉神剑”，作为对阿里巴巴企业的继承与发展，从2001年的“独孤九剑”到2004年确立的“六脉神剑”，再到如今的“新六脉神剑”，阿里对价值观的重视20年如一日。

在阿里看来，使命、愿景、价值观就是阿里的DNA，因此值得花大力气投入。据说，这轮升级价值观，阿里巴巴举行了5轮合伙人专题会议，累计467名组织部成员参与了海内外9场讨论；对全球各事业群不同司龄、岗位、层级、年龄的员工进行调研，得到的建议反馈近2000条……修改过20多稿，最终正式出炉。

阿里巴巴在上周（9月5日）就公布了这则重磅消息。

截止2019年6月30日的2019/2020财年第一季度财报显示，阿里巴巴集团的现金、现金等价物和短期投资总额为人民币2121.89亿元。截至最近一个交易日，阿里巴巴集团市值也高达4489亿美金，力压腾讯控股成为中国市值最高的企业。

阿里巴巴1999年创建于杭州，创建初期，相比搜狐、新浪、网易、百度、腾讯等，并不被看好，但20年下来，阿里巴巴成为了中国互联网产业的领先者。从杭州湖畔花园公寓的18罗汉，到遍布全球的11万阿里“同学”，阿里创造了新赛道和新就业，影响并改变着商业规则与环境。

除却时代背景与运气因素，阿里取得成功的背后，从组织管理角度，我们可以读到些什么？

愿景与价值观驱动组织与人才效能 —— 打造业务生态，更是打造组织与人才生态

阿里管理的核心体现在两条线，战略是第一条线，体现在战略效能。战略有效能，是前瞻性，是踩准点，是拥抱变化与持续创新带来的。人才与文化一条线，体现在组织与人才效能。核心就是使命、愿景、价值观。

Keystone科石曾经在公开渠道中收集到阿里集团2010年企业文化大会的会议记录，当时制定的是未来十年的使命、愿景和价值观。可以回顾这十年来中国商业社会的变迁，结合阿里的迅猛发展，令人感受良多，当时谈的若干观点，非常显而易见，高度适配并影响了这十年。

比如价值观“六脉神剑”中的客户第一，马云在很多场合上强调“客户第一，员工第二，股东第三”的理念，才是阿里巴巴得以成功的关键。他说，“阿里巴巴只有坚持‘客户第一’，为客户创造持久的价值才有可能为股东创造价值”。

2008年，美国次贷危机波及全球，中小企业受到巨大冲击。马云在内部邮件《冬天的使命》中强调，“我们不仅不能让自己倒下，还有责任保护我们的客户”。阿里巴巴当时主动调低利润指标，严格控制预算和支出，腾出更多资源赋能客户。阿里巴巴陆续推出的“乌云计划”“狂风计划”和“春雷计划”等“援冬”三大计划，大幅让利给“严冬”中的中小企业。这些项目不局限于帮助小企业扩大销售，还解决了他们管理、资金等方面的难题。

阿里巴巴集团于2014年9月19日在纽交所整体上市时，CNBC专访马云的第一个问题就是质疑马云“客户第一，员工第二，股东第三”的逻辑，他问到，“今天你有很多持股者了，那么会不会改变你看待或者经营阿里巴巴业务的方式？”

不过随着时间的推移与阿里巴巴影响力的逐渐扩大，全球商业界开始逐渐被认可阿里巴巴“客户第一，员工第二，股东第三”的经营管理理念。

就在前不久的8月19日，美国最有影响力的企业家组织商业圆桌会议(Business Roundtable)发表声明表示，公司不仅要注重利润，也要注重社会责任，股东价值不再是第一要务。

当天，摩根大通CEO杰米·戴蒙、高盛CEO大卫·所罗门、亚马逊CEO杰夫·贝索斯与苹果CEO蒂姆·库克等181位顶级企业掌门人签署了一份新的《公司宗旨宣言》：首要的准则是为客户创造价值、对员工进行投入、与供应商公平合理地交易、为社会提供支持。“为股东创造长期价值”则放在了最后一位。

阿里巴巴一直用实际行动捍卫着其“客户第一”的价值观，这让阿里巴巴的生态得以持续保持繁荣。

阿里内部有句话叫借假修真。

什么是假？我们很多企业经常讲的结果、过程等绩效指标，这些数字某个角度上都是假的，阶段性的，多重因素驱动的结果。

那什么是真?人才和组织的发展提升是真。用制度、规则、标准等管理科学逻辑去管理，可以很大程度上解决问题，提升效率，确保规范。

但是真正高效能的管理是什么?就是你把下级变成你自己，让他自发自愿的去做事情。因为每个员工，都是有血有肉的个体，他是自主自发的要把这件事情做好，而不仅仅是因为你的管理很细，管的很严。

好的管理人员是什么?是他不在的时候，业务和团队依然在健康的成长。所以说，文化是激活团队最重要的因素。

物理变化是物质不变、能量守恒。力气花的多，就会疲劳。多花一个小时，就多一个小时的疲劳。但只有你真正的塑造改变了一个人，才有可能让整个团队有变化，才有可能让他们之间相互冲撞激荡、相互鼓励，才有可能产生化学反应甚至核裂变。

有人说，钱不是最重要的因素吗？钱当然重要，但钱不是唯一因素，钱是第一因素。物质激励就像鸦片，初期兴奋不已，之后很快就会产生耐药性，一旦停止，更是引发倒退，过度激励就是在试探人性，自找失望。

价值观须落实到行动而非只停留在口号。早期参与设计阿里企业文化的关明生曾讲道：价值观不是道德观念，而是‘游戏规则’”，是为了支持使命，实现愿景而提出的是否观念与规则。他提出了企业建立价值观的七个关注点：1、要写下来；2、建立培训和考核系统；3、高层传道；4、高层身体力行；5、要有清晰的奖惩；6、设置清晰的高压线；7、价值观难建易失。

不是谁都可以学阿里 —— 什么样的企业需要强调企业文化

整体上来讲，一家企业要靠两个轮子向前跑：一个轮子是商业模式，也就是业务逻辑。一个轮子是配合商业模式与客户结构的组织管理机制，即组织管理逻辑。包括组织结构设计、流程与管控体系（组织的硬件），文化体系（组织的软件）以及适配组织发展的人才引进、激励、发展等。

新商业时代，CEO与高管们，不但要具备业务设计的能力，还要关注组织设计的能力。是否同时具备这两种能力，是区分CEO与企业未来成长性的最快方式。

你可以不具备，没关系，但你要有危机感，可以慢慢来。遇到问题解决问题，无非就是时间快慢，多走点还是少走点弯路，多踩点还是少踩点坑的问题。

如果你不具备，还没有危机感和敬畏心，这就是我们常说的不知道自己不知道，这才是最无奈的。

业务设计与组织设计，二者紧密关联。你的公司到底靠什么取胜？很大程度上决定了公司的组织方式。

比如，阿里在以B2B业务为主时，是一个典型销售驱动的公司，阿里铁军即是当时的产物。支付宝、天猫业务起来之后，就变成了战略动态部署下的运营驱动，组织模式也从“集权”逐渐走向“分权”。

如果你主要靠战略、运营取胜的话，大概率上来讲，你就要向强组织管理的方向发展，比如组织部署，比如流程，比如文化等。

华为、阿里就是典型代表。组织性特别强，人与组织适配性很重要，文化管理很重要。

如果你主要靠产品、体验取胜的话，一般来说不需要那么强的组织方式，更需要做的是尊重个体的自由与创造力。

腾讯、苹果是靠什么驱动的公司，可能大多数人都会认同这个观点——产品。

这也是为什么很多人都在总结传授阿里、华为在组织管理、团队文化上的经验做法，但很少有人去总结腾讯、苹果在这方面的信息。因为强组织性的东西相对容易用体系化的方式呈现，而体验跟产品的东西更多靠做、靠体会，难以总结。

如果你所在公司的基因和核心驱动力更多是偏产品方向，那么实际上未必要强调组织管理和文化建设，大家优势各不相同。

科石认为，一家企业可以有不同的核心驱动力，不一定都是靠文化。能够打造强大组织能力闭环的企业，管理就是成功的。

祝福阿里20年，成为这个时代的创造者！

这是一个百年难遇的时代。商业世界变幻莫测，敬畏管理百年。我们说的管理，是科学、是艺术、是实践，更是一种理想主义与精神力量。伟大企业拼的就是这种使命感，形成的就是这种精神力量。这是管理之美，也是伟大企业之所以生生不息，基业长青的力量之源。

近些年很多人在探讨一个话题——“如何成为一个很厉害的人”，与这个话题类似，仅从我们所在商业世界的时代背景，从我们的工作进步和事业发展角度，来谈一谈该如何读书？如何加速学习与提升自我。

回想一下，你真正掌握的东西，有多少是靠读书得来的

管理的本质是实践艺术，而实践艺术需要管理科学和管理理论来指导。所以我们敬畏管理理论和方法论，而这些内容的获取，读书是主要的途径。

但回想一下，令你印象深刻、感受强烈，并且令你建立自信、引以为豪的东西，有多少是靠读书得来的？

在成人学习和发展领域，有一个著名的70/20/10原则，讲的是成人的学习70%来自于经历和见识，20%是向他人学习，包括反馈、教练、观察等，10%来自于理论、课堂以及阅读学习。补充一句，在这个模型中，100%以外，还有额外的25%体现为艰难困苦（From CCL research）。

我们鼓励多读书，但更鼓励多实践，多总结，并从实践中知道，该去读什么、如何读、读之后该如何用。因此，需要弄清楚读书是手段还是目的？是为指导行动还是读给别人看？当然，为个人兴趣爱好或消遣娱乐而读书，不在本文讨论的范围之内。

有学习敏感度，更要学以致用

从领导者潜力研究的角度，领导力的内核是学习敏感度（Learning Agility），和学习能力（Learning Ability）不同，我们将学习敏感度可以定义为迅速学习，并于用于新的具有挑战性的情境下，获得高绩效的意愿和能力。

所以学习敏感度的核心是学以致用。

这样的一个理解，放在今天极度动态的商业世界，有其显著的时代特点。

撇开政治立场，林彪有一个被人称道的“三十字方针”，很有意思，可以参考：“要带着问题学，活学活用，学用结合，急用先学，立竿见影，在用字上狠下功夫”。

从读书学习的角度，这几句话讲的还是有道理的。

知道读什么，比读什么更重要

从学习成效的角度，首先要知道该读什么。

有一些年轻的朋友，问我某某领域我心目中的好书有哪些，希望推荐给他。我认为这种直接推荐的方式有些简单粗暴，不应是从书而是你的角度，什么是当下阶段该读的书？很简单，在你的工作中，可以直接用吗？有关联吗？

有可能这些书，你的老板，甚至老板的老板都不一定适合读或读的懂，。

除非你是读书奇才，先追求数量，大量阅读且记忆力超强，再寻求时机，不断转化。

所以成长路径有点像一个T型，先追求深度，再增加宽度，特别是专业型人才的发展路径，从基层干起，先不要过早学习领导力、教练技术这类内容，需要先把销售技巧、项目管理等专业技能搞明白，多读，坚持不懈，直至下个发展阶段。

也就是说要知道当下的自己，要读专、还是要读广？还是既读专，又读广？该专读什么，广读什么？

明白了该读什么，才不会白读，或用不到，或很快忘掉，或眼高手低、“走火入魔”，“胸有鸿鹄之志，手无缚鸡之力”。

好书难得，需要精读，但与此同时，很多书则应速读

经典中的经典，大师中的大师，内容体系复杂，涵义深刻，需要一读再读，细细品味，如彼得德鲁克、亨利明茨伯格、查理芒格、拉姆查兰的书。

但绝大部分书籍，写的烂的不谈，很多写的也不错，但观点逻辑相对清晰、简单，或者偏重管理技能或管理工具型的书籍，是需要快速阅读，掌握要领后，再通过边运用，边重读的形式，快速、高效的去阅读。什么是快速，没有定论，很多人都可以两小时读完一本书，或者说是翻完一本书， 但对于他来说，该了解和学习的，已经了解了。

这个过程，有一个前提，那就是需居敬持志，集中精力，心无杂念。

当然，早期的你，即便是强迫自己快速阅读，可能还是需要几周的时间，当你经历越多，相关知识掌握越多，基础更高的时候，你就会越来越快。

这有点像功夫茶和泡袋茶的区别，品味还是解渴，目的不同，形式也有所不同。

知道一本书在谈什么，从梳理、诠释到评价

速度是快了，效果怎么样？所以我们需要边读边总结，读完再总结，这个过程一般有三个阶段：

第一个阶段：梳理一本书。总体来说，这本书在讲什么？这是信息分类、总结和提炼的过程。

第二个阶段：诠释一本书。作者到底在讲什么，中心思想、前提假设、研究方法或推导逻辑是什么？关键细节或亮点有哪些？

第三个阶段：评论一本书。读完一本书，你对这本书产生了自己的看法，这才是真正读过了，书中内容不一定全部正确，或有其前提要素，要能辨别真伪，区分好坏，并且有独立思考，这本书的内容跟我有什么关系？我该如何运用？

对于加快学习提升，我有三板斧

除了以上讲的，学以致用的实践观点和快速阅读之外，就个人经验，高效学习的方法有下面三个关键：

第一是结构化。

这是快速、高效阅读的关键。检验的标准是，一本书读完后，能不能条理清晰的介绍本书的核心论点和关键论据。

或快速归纳总结，用思维导图记录其观点。

这和一本书的目录略有区别，目录是系统的分类，但你需要记录的是对自己当下或未来最有用的内容结构。

国人对于结构化这部分小时候受的教育太少，以至于很多人到工作阶段才开始学习逻辑思考或结构化思维，甚至很多人穷其一生都没有意识到结构化的目的和意义，但没关系，学习从不嫌晚。

在此基础上，可以进一步列出自己的理解、评论和短中长期运用计划。

第二是“追人”。

追谁？一是追大师，二是追对你有价值的导师或作者，他的观点符合你所在企业的性质和发展阶段，他的观点符合你的工作情境，他的观点和实践案例符合你个人的个性风格等等，找到了这个人或这些人，把他的书、文章、课程，集中且连续的去学习和研究，跟进他新的研究，这么做的目的时：站在巨人的肩膀上。

第三是教导他人。

教导他人是最好的学习。

教导这个词应更泛义的来理解，主动分享是教导，在实践中指导也是教导，写文章传播观点也是教导，吴晓波说，99%的人在读文章，只有不到1%的人在写文章，所以你只要写，就已经进入这1%，成为知识或信息的传播者。

为什么教导他人是好的学习方式？第一，教导之前必定有所准备，准备过程也是再次总结和提炼过程。第二，教导过程会产生新的自我碰撞，内心会优化观点甚至自我碰撞出新观点。第三，教导过程也是检验自己是否真正掌握的过程，我们通过向别人讲清楚一件事，来确认自己真的弄懂了这件事（费曼学习法）。第四，教导他人会强化对内容的记忆。第五，通过教导他人，该内容将升级成为自己的方法论，融入到你工作时的语言系统里，在与人沟通时，很自然的引用或带出，从而展示了你的专业度、逻辑性和系统思考的能力。

我们对人力资源数据分析的关键目标有如下定义：
一是寻求组织与人力资源管理进程中的薄弱环节、管理痛点。
二是寻求业务发展、组织效能提升、以及吸引、激励和保留人才的关键驱动因素。
三是定义高绩效组织和人才的标准，开展组织画像和人才画像，从未来角度，引领当下和弥补差距。

其中，对于第三个关键目标，最著名的案例莫过于Google的“氧气计划”。

Google从2009年就开始推行“氧气计划”，用科学算法归纳出高效领导人的运作法则。“氧气计划”中，Google交叉分析收集来的10,000项资料，包含考绩评量、团队表现、员工访谈和意见调查等，从中归纳出400页报告以及“Google高效主管的八个习惯”。

原来，Google在短短的13年发展历史中，在管理上的技巧都符合了管理大师的智慧。基本上，Google在管理实务上，奉行不干扰员工的原则，让聪明的工程师们，做他们自己想做的事情，发展想要发展的工作计划。假如他们卡住不知道该怎么做，就去向主管请益，而他们和主管们以讨论工程技术为主。但是“氧气计划”结果统计出来之后，让Google高层感到惊讶的是，原先让Google工程师们最引以为傲的技术能力，竟然排行在“Google高效主管的八个习惯”中的最后一名。

这个结果说明，员工其实并不期待主管拥有多么高超的程序撰写能力，他们比较期待的是一种“教练式的领导”：例如主管能够用问问题的方式，引导、激发他们去思考问题，而不是直接告诉他们答案;除此之外，他们也希望主管能够多关心他们，和他们多聊他们的生活和职涯兴趣等。

管理学大师们倡言的有效管理通则，像“管理就是做对的事情”，看似模糊而无法被验证。现在Google用数字分析方法分析企业内部员工对于管理者的想法，这可以说是创举。以下是按重要性从高到低排序的Google高校主管的8个习惯：

1、做一名好教练；
2、提升团队实力，权力下放，不事必躬亲；
3、关注员工的成功和幸福；
4、注重效率，以结果为导向；
5、善于沟通，善于倾听团队意见；
6、帮助员工进行职业规划；
7、团队目标明确，战略清晰；
8、掌握关键技术技能，能给团队提供建议。

总而言之，员工需要你“指点”，但不要你“指指点点”。在所有行业皆为服务业的时代，企业要能成功，经理人或者领导者要从“教训型”转变成“教练型”。不只是自己优秀，更要培养比自己还优秀的员工和团队。

从管理角度，Google的这项分析，证明了人们过去已知的一些管理原则确实是行之有效的，相当有意义。或许，其他企业同样可以使用Google获得的管理智慧，将蹩脚的经理人培训成为合格的管理人员。

从人力资源数据分析角度，Google的这项分析，体现了定义人才观和人才标准的重要性，通过对过往高绩效人才开展画像、当前员工反馈信息收集、管理行为数据相关性分析等方式，实现对未来人才的定义和指引。更重要的是，他给我们提供了一个关键的思考维度，那就是数据分析支持人力资源管理的核心价值去处。

Keystone科石自2012年建立了人才管理创新实验室，持续开展人力资源数据分析的研究，开展人力资本效能的调查，开展人力资源量化价值分析和HR大数据分析为主题的管理咨询项目，我们的合作伙伴包括政府机构、商业组织和高校商学院研究机构，我们为中国电信、联想、华为、阿里巴巴等大型公司以及诸多中小民营企业，开展价值创造为导向的人力资源数据分析的诸多研究，我们的重要结论包括：

人力资源数据分析的：
• 成熟度模型
• 流程要素
• 关键内容模块
• 分析技术要点

我理解这种所谓的情结，而且我也有，可是为什么你愿意长时间对着手机看微信、看网页、打游戏（这些似乎也是在电脑上玩更方便和过瘾），却不愿用手机读书呢，你到底是为了读书而读书呢，还是为了获取知识而读书呢？

我们的生活中和工作中这样的例子也比比皆是，比如工作的时候为了解决一个问题相互之间不停的发邮件，却不愿意打一个电话以便更快的解决问题，导致一件小事变成了始终解决不了的大事；比如为了追求方案的大而全，而做一些实际上发挥不了太大作用的无用功，白白浪费了大量的时间和精力；比如总是想所有东西都准备好了再开始，导致一件本该早开始的事情一推再推，直到后悔不已；比如为了追求完美，错过了实际上已经完全达到要求的局部美，导致最终一无所获；比如生活在同一个城市里的两个朋友由于距离原因而长时间不相互联系……

纠结于形式（而且这些被拿来纠结的形式看起来都很高尚），是造成这样结果的主要原因，这常常最终造成我们因噎废食。

解决这种问题的方式其实很简单：记住做事的根本目的，不要过于纠结于形式。

启示一：治未病
扁鹊兄弟三人都从医，大哥善于“防患于未然”，把病消灭在萌芽之前，结果病人老是怀疑自己没病，大哥的名字天下不闻。二哥善于把病消灭在萌芽之中，结果闻名乡里。扁鹊善于在病入膏肓时让人起死回生，结果闻名天下。人们总认为能解决“大问题”的人才是“大专家”，殊不知能在歌舞升平时、杜绝“出问题”的人（或制度、体系）才是最了不起的。这就是我们说的治未病。

古人说，良医者，常治无病之病，故无病；圣人者，常治无患之患，故无患。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，中国自古就讲“万事防为先”、“防患于未然”、“防微杜渐”等道理。

人们总高度评价在“痛定思痛”之后“亡羊补牢”，却不屑一顾于“防微杜渐”之中“未雨绸缪”，这都是一种“情有可原”的错觉。所以“防范于未然”才是真正最高明的。无论是治病救人也好、管理企业也好，都应该像扁鹊的大哥看齐。

启示二：团队组建
治未病的道理很多人都应该能想的到，可是如果从另一个角度来想，这个故事其实也可以为我们建立团队带来启示。

一个团队总会有急需要解决的大问题，不是特别急，但是如果不解决将来可能会发展成大问题的小问题，以及现在没有但是如果不预防将来就可能出现的问题。如果团队中有善于发现并解决这三类的成员（扁鹊是解决第一类问题的人，扁鹊的二哥是解决第二类问题的人，扁鹊的大哥是解决第三类问题的人），这样的团队将无往而不利。

启示三：建立影响力的方式
再反过来想，如果扁鹊三兄弟都是想追求影响力的人，那么扁鹊选择的方式是最成功的，因为他选择了解决最有影响力、最能让大家心服口服的事情。

我们在管理中其实也是如此，如果你想迅速建立影响力那么就要主动去解决最棘手的问题，主动做别人都不愿意或者不会做去但是对公司却很重要的事情。

肯定不是，我想这些问题李彦宏应该早就心知肚明，那他早干嘛去了呢？这很可能是因为在百度高速发展的背景下解决这些问题可能触及很多人的利益，甚至触及百度的整体利益，因此在之前李彦宏包括百度的管理层根本没想要解决这些问题。可是这两个事件的发生让他们不得不重新审视这些问题，李彦宏这时候提出的坚持简单可信赖的理念是对这次事件的交代，也是解决百度现在问题的关键，只不过最终的结果要看百度这次的决心有多大。

抛开百度事件本身，从李彦宏提出改革的角度来看百度事件导致的百度改革其实属于被动消极的“不破不立”式的改革，这种改革如果在问题出现的时候应对不当很可能导致企业从此走向下坡路，柯达、诺基亚就是因为被动的采用“不破不立”式的改革导致现在还没有从低谷中走出来。

其实很多时候主动进行“先破再立”是进行改革和解决问题的最好方式。诸葛亮当年杀魏延的方式是逼魏延造反，就是主动的进行“先破再立”；IBM当年卖掉PC业务也属于这种改革；海尔的张瑞敏说企业只有在”先自杀、再重生，再自杀再重生”中不断循环才能保持长久，这里的自杀、重生就是主动的进行”先破再立”式的改革。其实翻一翻优秀企业的历史我们可以看到很多这种改革的影子。

在主动和被动之间还有一种偏主动的”先破再立”，比如我们工作经常会遇到的这样的情况：明明提出的想法很好但却得不到大多数人的支持，这时候不防等着问题放大到影响所有人利益的时候再来提出想法也许比苦口婆心的劝说别人更有效。但是这时候把握好力度是关键，把握不好就可能造成消极的影响，把握好就可能变成积极的影响。

当工作中出现问题难以解决，或改革难以进行下去，或者你有好的想法但却得不到支持的时候，不妨考虑一下这种“先破再立”的思维方式。

在企业里做咨询，经常会遇到的一些困扰HR或者管理者的问题，其实大部分问题换一个角度结果可能就完全不一样了:

1、绩效牵引VS绩效推动
我们常常在一个员工的考核指标里看到这样的描述：出错一次扣多少分或者每少完成多好扣多少分，多数的指标里对计分方式的描述都是以扣分的语气出现。所以常常在咨询过程中员工告诉我们说在公司里出个错就扣分或者没完成目标就扣分，这让他们如履薄冰。长此以往在企业里面会形成被动、负向激励的文化，让员工不愿意承担责任。

怎么改善呢？上面的方式是企业用绩效推着员工往前走，属于绩效推动，如果将指标的计分的描述换一种方式可能给人的感觉就会不一样，比如说完成多少得多少分，或者少出错一次加多少分，以分数从少到多的方式进行描述给人的感觉就完成是另一种情况，这种方式叫绩效牵引，牵引员工从低往高走。

是用牵引还用推动，这是很多人在管理中没有想明白的问题。

2、“合伙人”VS“职业人”
合伙人是最近比较流程的词，合伙人是一个共同经营事业的概念，职业人是替别人经营事业的概念。合伙人的概念不仅止于企业层面，在团队的层面仍然有很大的使用意义。

我们常听到有些领导对下属说我招你过来是做什么什么的，不是让你来干什么什么的，或者这个事情你要这么做，不能那么多，我们处在知识型员工逐步占主体的时代，这种支配人、控制人的管理管理方式已经越来越不合时宜。

怎么才能用好这些知识性员工呢？用合伙人思维即把人当做是完成一个目标的合作伙伴，而不是职业人的思维，即让你的下属为你完成某项工作更容易引起知识型员工的共鸣。

合伙模式已经越来越得到前沿企业的认可，它的思维方式其实可以用在更多更广泛的层面。

3、收益措辞VS损失措辞
我们跟员工沟通时，员工经常诉苦说，当初进公司的时候谈好的工资是5000，发的时候却变成了“4000+少于1000”，可公司的人力资源部跟我们诉苦说当时谈的时候告诉他们说工资总额是5000，其中4000是基本工资，1000是绩效工资，要根据表现好坏有浮动的。但员工认为那1000是他应得的，发少了就是公司在扣他的钱。

怎么避免这种情况呢？如果在员工入职的时候谈薪资的人换一种说法结果可能就会不一样了，比如说告诉员工，你的工资是这样的:基本工资是4000，根据你的表现好坏会有1000元左右的奖励。

同样是5000给人的印象却不一样，因为第一种说法他先听到的是5000，就认定公司必须要发给他5000，这种表达方式叫“损失措辞”；第二种说法是他先听到了4000，然后在此基础上做了增加，他会认为这额外的增加是额外收益，表现好就收益多，表现不好就收益少，这种表达方式叫“收益措辞”，谁都愿意自己有收益而不是损失不是吗？

不仅在谈薪资的时候，其实很多时候在不增加成本的情况用“增加、奖励”这种收益措辞要远比用“拆分、扣除”这种损失措辞效果好的多。

《六顶思考帽》的作者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士有一本书叫《水平思考》其实讲的就是换个角度思考问题，人的思维方式有垂直思考和水平思考两种，垂直思考说的是把一个问题想深想细，我们常说的逻辑思维就属于垂直思考，而水平思考说的是要跳出垂直思考的深井，从另一个地方重新挖井。大多数时候我们习惯了垂直思考却忽略了水平思考。上面的这些仅仅是HR或者企业管理者应该换个角度思考的问题中的一小部分，其实在实际工作中很多的我们苦苦思索缺得不到答案的问题换个角度思考也许就会迎刃而解。

价值回归

从行政和职能的效率价值，回归到聚焦人才，再到由外而内的业务导向，大家关注的是如何真正创造价值，创造价值的重点并非都是开展高大上的人力资源管理体系或类似三支柱的hr组织转型，而是对管理需求的深刻理解，即便是基础的人事行政管理，仍然可以创造现实而实用的价值。从另一个角度讲，也就是说，并非只有hrd或vp可以创造价值，基础岗位同样可以。

价值回归的另外一个重点就是从宏观到微观切入、从行业、企业和业务发展阶段，“由外而内”带来的思考，体现为专业深度加水平思考，而非一味的研究注入招聘渠道创新等细分议题。

这一类人之所以可以快速找出议题价值点或问题本质的原因是习惯于深度思考，而不仅仅是浅尝辄止、泛泛而谈。

纷纷转型

对这一类人来说，引以为豪的事情一定不是对hr的专业有多了解，而是对于行业和业务的了解，对市场的敏感度。乐于向业务转型，探寻商业之美。

不是生产者而是用户决定产品，因此管理的出发点一定是业务。组织转型、人才管理、人才发展都要从业务导向和业务管理痛点、目标出发，而非单纯的“由内而外”的直接思考和解决问题。

这一类人对业务的探寻永不满足，以至于开始向业务转型，甚至不再分管人力资源管理，对于CEO来说，能力越大，责任越大，向业务转型是很自然的。

快速学习转化

为什么学习速度慢？因为很多人没有一个良性的倒逼机制或环境，如果每次面对的都是全新的新任务，每个月都要对内或对外展开不同主题的分享、演讲，每个月必须写一篇专业文章…情形将大有不同，除了领导强行要求之外，很少人可以做到类似这样的自我要求。这种倒逼机制的重点不是让人学习，而是逼迫你将外界的学习内容向自身深度转化。我身边有很多人，学习意识很强，但似乎永远在学习，一直在路上。学习本身没错，但很明显缺乏目标或压力的学习效率相对是低的。因此有一种说法是教导他人是最好的学习，本质上也是强调要挑战自我，积极寻求向内转化，形成鲜明的自我认知。

我们发现，转型成功的这一类人，无论是高调或低调，但都是极善总结和乐于表达的。

成就导向

权利和利益只是一种参考因素，核心是自我认可和自我实现，天生具备不服输的精神很重要，要为成功找方法，不为困难找理由。这是这样一个标杆群体的写照。限制因素从来都不应该成为理由，而只是已知条件或环境而已，紧盯目标和驱动因素，才能成事！而成事才是自身对于成就的理解。

自身精力充沛，并且能够鼓舞他人！

高情商

这是快速获取所谓成就的一个必备条件。管理过程是平衡制度与文化，组织与人才，是科学和艺术的结合体。而这其中，从思考到行动，从想到到做到，最关键的一环就是如何有效的影响他人，除了有道理之外，还有通情理。

这类人的共同特点是正直而不失圆滑，追求高效，更关注时机。

公司品牌和个人品牌

这其中有互助的作用，公司的品牌背书可以快速带给个人以某种光环，聪明的经理人懂得发挥这一作用，从而塑造个人品牌。塑造个人品牌不完全是到处作秀、演讲，而是在企业和行业内部建立口碑，形成做人做事的风格。企业对个人的要求高，倒逼机制形成，能力快速提升，为企业创造更大价值，公司发展的好，品牌效应更强，在公司与个人品牌互推作用下，个人无论是内部转型还是向外转型，成功都将是必然。

有人说，成功的路径各有不同，失败的路径却基本一致，但上面讲的几点恰恰是对成功者的归纳，原因是，对失败的归纳可以让我们避免错误，少走弯路。对成功要素的归纳，能让我们看到差距，努力赶上。外面虽然浮躁，但还是可以做好自己，当前我们所做的管理，都是西方若干年前经历过的，因此，需要更加敬畏商业，敬畏管理，从这个角度讲，大家都在路上。

文／杨冰

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企业请顾问，存在几个常见的误区：

1、我花钱，我是甲方，得让我高兴。

这话用在其他行业，可能是没错的，顾问的特殊之处在于，大家都知道咨询是一个智力行业，提供非标准的智慧产品，但它也更是一个基于信任的行业。就像医生和老师。没有信任和尊重做基础，没有请的心态，顾问可以很职业化，但未必愿意真心实意的付出，这其中的差距，企业内部未必感觉得到，只有顾问自己最清楚，同样一个方案，标准模板改一改和定制化开发的差异是很大的。

重视管理的企业，往往尊重顾问，意识不到管理给企业带来的价值，不认为管理也有其专业分工的一面，往往就会呈现这样一种井底之蛙的甲方心态。

2、一切照我说的做。

如果是这样，建议不要请顾问，如果顾问做的方案跟企业内部想的是一样的，那么这个项目显然是没有价值的，内部成立专项工作小组做就可以了。目标或导向前期可以沟通，可以相同，但具体方案和思路一定是多样的，企业需要重视第三方视角。既然请了顾问，就应该有反思和空杯的心态，顾问是外部力量和角色，心态是超然的，思路会放的更开，而这恰恰可能就会带来真正的价值。我经常和企业老板说，企业当初的成功因素，在不断向前发展过程中，往往会转化成为制约因素，只有不断更新我们的大脑，才能顺势和占领先机。

3、都是你们的事，我来验收成果。

花了钱，就都交给顾问，这样性价比才高。我就负责协调一下，能少做少做。

这样的心态，会带来最后只有顾问才真正清楚方案的核心与本质的东西，在管理上，重要的不是知，而是行。过程中不参与，只是大概知道，内部团队是不可能真正学到东西的，这需要主动参与到项目的设计或完善的过程中，在顾问的指导下，前期设计可能以顾问为主，到了每个阶段的后期，方案的完善和内部沟通，内部团队参与的也应该越多。

顾问团队强调方法论的转移，并不会保守的仅给出方案或制度，方法转移到内部，是确保项目后续的执行，内部项目组将成为项目结束后，方案推行的主要力量，甚至是未来在这个职能管理方面，培养和提拔的重点，无数经验告诉我们，凡是积极参与项目的内部团队的Leader，都在后面的职业生涯中，有出色的表现。

4、我自己也能做，只是没时间。

讲这句话的可能是老板，也有可能是内部团队，一样的，也不建议企业请顾问，无论这是不是真话。顾问如果扮演Worker，帮助实现执行的操作者，或者是枪手之类。实际上这类项目，真正优秀的顾问一般是不接的，因为这样一来，顾问的价值将很难发挥，这和“一切照我说的做”一样，是不尊重管理价值的表现。

5、尽量多的压榨顾问的工作时间。

顾问的显性价值的确是时间，项目报价背后，都是以顾问团队投入的人天数为依据的。因此，顾问在进驻企业现场的过程中，部分企业的导向是：耗时间，高密度的安排项目进度，甚至安排顾问从早上忙到次日凌晨。这并不是正常和有效的工作方式，最后的结果是顾问疲惫不堪，项目产出低效，如果没有一个科学合理的项目进度，不关注项目本身和现场工作的内容，仅仅在乎顾问的工作时间，顾问的最优选择将是尽量少去这家公司，内部团队需要改进自身的格局和观念。

前面提到的几个误区，实际上，这也并非都是企业内部的问题，也近年咨询行业发展的乱象有关，纯粹的、传统的管理咨询公司越来越少，更多的咨询公司聚焦事务外包、培训、招聘、IT服务等领域。以至于企业对咨询行业的认识，一直停留在乙方服务执行的角色。因此，在选择顾问公司时：

第一要看的是，这是不是一家真正以管理咨询见长的公司，是不是真正在做管理咨询项目，经验和案例是不是有聚焦，是不是真正的关注咨询方案和问题解决，而非销售导向。

第二是关注顾问团队的能力和风格。选咨询公司是一个方面，选顾问才是重点。不要小看小公司，越是小的咨询公司，反而可能更好。敢出来做公司的，都是大咨询公司出来的精英，因为小，所以服务灵活、贴心，更愿意接近客户和多付出。大的咨询公司为了快速建立投入产出，往往把咨询方案标准化和模板化，缺乏定制。风格也是需要考虑的一个方面，互相之间的价值观要能够匹配，这也很关键。

另一个角度，企业之所以会有前面那么多的误区，重点也有涉及到顾问本身的，当代企业管理的快速发展对顾问们也提出了巨大挑战，顾问能力素质实际上参差不齐，没有金刚钻，还敢揽瓷器活的顾问也并不是没有，因此，开展咨询项目，重点在于选顾问和顾问团队。

最后，谈几点对做咨询顾问的理解，也展示一下我们从事咨询顾问工作的关键价值观。

1、顾问的价值是什么

顾问价值聚焦三个方面：（1）专业：管理理论在上，管理实践在下，中间就是管理咨询。顾问的理论基础、专业积累、思考方法、项目执行等方面有着丰富实践经验，因此，专业是最关键的一个价值。（2）信息：企业在管理方面获取外部信息或案例往往是片面的，非实时的。顾问的行业经验、咨询案例、外部数据以及对新趋势的关注，往往是领先企业内部的。（3）第三方：外来的和尚好念经。

2、顾问的思考模式

顾问思考问题模式，除了通常意义上我们所理解的专业导向和逻辑分析之外，关键是在思考问题的导向方面，用一句话概括就是：至广大，极精微。宏微观要兼顾，只有基于企业发展格局下的关键思考与理解，对接组织或人才管理的方案才能真正有效，极精微是指从思考到行动的过程，方案设计的精细化和对接执行。

3、顾问的关键能力和素质

总结一下，我们认为顾问的关键素质有四个方面，一是战略思考，促进业务；二是逻辑思考，数据分析；三是因地制宜，对接实践；四是客户导向，促进合作。

4、企业内部团队与顾问的关系

是Partner，不是甲乙方，是一个解决问题团队，而不是监督与被监督的对立战线。是老师与学生，也是朋友，甚至可以在项目之外开展心理与职业发展方面的沟通，但绝不是棋子、枪手或工具。

文/杨冰

最近实在是比较忙，整个五月，除了常规咨询的工作之外，一系列的课程和活动，压的我喘不过气来，顾问不好当，尤其是在当前这个时代，我们每个人都处在信息的洪流中，碎片化的时间里，每个人不自觉中，都在不断学习，提高很快，虽然我可以拿多年的积累来挡一挡，但始终还是不能总是讲老一套，所以，必须要求自己有更大的进步。

5月我还参加了一个全国二十多个高校商学院举办的沙漠毅行徒步比赛，一天在沙漠中行走近四十公里。克服体力的极度透支和滞留的危险，最后完赛还取得了成绩，这令我也完全没想到，赛前没训练，最后还能顶下来，另我感悟良多，最大的感悟不是如何行走，而是如何在一个团队合作生态不稳定的情况下，展开更有互信的合作，用真诚的合作态度，发挥正能量，坚持走到最后。

尼采在100多年前说过：“在自己身上，克服这个时代”，今天听来，这句话仍然有着穿透心灵的力量。

这是一个谁都无法逃离的时代，穿梭在各种企业，发现职场上，很多人都是精神亢奋的状态，将自己打造成绝对的精英，学习和追求进步的动力极大，不少年轻人野心勃勃开始创业，社会上的英雄人物永远是那互联网行业那几位商界巨子，这是一个人人都害怕被时代抛弃的时代，人人都希望用新的信息、新的人脉、新的机会来武装自己，避免被这个社会淘汰。

当然，并不是人人这样，但是我们可以注意到，沉迷于自己小生活的人，似乎有点不合群了，连他们自己也这么认为。这个情况，实际上已经深入到我们生活的各个角落。

香港的词作家林夕说：“大部分人都患上了“进步强迫症”，忘了顺其自然，让目标若有若无。”

林夕讲的准确而传神，我想说，这本也无可厚非，然而，时代推动甚至胁迫了我们，它劫持了我们应有的自然而然的生活。

2011年的动车事故，有人在微博上说：“中国，请停下你飞奔的脚步，等一等你的人民，等一等你的灵魂，等一等你的道德，等一等你的良知”

与进步相对应的是退步，我认为退步这个词不够准确，回归更好一些。我们需要具备回归的意识和心态，重新思考生活的意义。

运用在管理上，最近几年来，我们一直在紧紧的，丝毫不放松的跟随最新的思想、工具和技术，是不是到了该回归的时候了，回归到最基本的管理思想，做事情的出发点，回归商业的道德，领导者需要的正直和诚信，而不是我们那些高大上的战略思维、变革创新的胜任力模型定义。

纪伯伦说：“我们走了太远，以至于忘记为何而出发”。

我们需要回归管理的本源类的东西，回归到出发点。

过度追求无限，只会带来更大的有限。

这有点像是将自己置身于历史的长河之中，从外部的视角来看待正在发生的事情，以及过去和未来。

“在自己身上，克服这个时代”，其实就是说，要克服我们自己，而克服，并不是简单克服批评、非议，克服，是指来自于我们内心的某种觉醒。生活是这样，管理亦是如此。